近觀兗礦大減員

　　春節前夕，兗礦內部文件《關於2016年減員增效工作的意見》(下稱“意見”)流傳出來，兗礦在未來三年內將減員2萬人，僅2016年就將減員6500人以上。兗礦在冊職工約10.2萬人，實際用工人數約10.6萬人。

　　兗礦集團是山東兩大省屬煤炭企業之一，旗下四大業務板塊：煤炭、煤化工、煤電鋁、金融板塊，並控股上市公司兗州煤業。

　　去年9月，龍煤集團宣布三個月內減員10萬人，震動業界。龍煤集團是東北最大的煤炭企業，煤炭價格持續下跌，龍煤深陷虧損泥潭。但兗礦集團總經理李偉不同意將兗礦與龍煤相提並論。

　　李偉表示，兗礦的情況在煤炭企業中算不錯的。至於減員，“龍煤是被動的，我們是主動的。”

　　1月30日，兗州煤業發布業績預告，預計2015年歸屬母公司利潤為22.84億元，在中國煤炭上市公司中，僅次於中國神華(601088.SH)。兗礦集團經營狀況也可稱良好。資料顯示，兗礦集團2015年盈利20.66億元。

　　煤炭企業正陷入普遍困境。中國煤炭工業協會統計，95%的煤炭企業陷入虧損。相對而言，兗礦的業績可圈可點。

　　《財經》記者在山東調研發現，兗礦今天的“好日子”，源於其2013年開啟的改革。

　　兗礦的改革涉及兩個方麵，一是進行企業體製改革，建立現代企業管理製度，這與山東正進行的國企改革相輔相成;二是指向國企的低效、浪費弊病，在煤炭業普遍困境下盡可能降成本、提效率。

　　以減少冗員、提升效率為目標的分流減員，兗礦實際上從2010年就開始啟動。兗礦提供的數據顯示，2011年-2015年，兗礦累計減少各類用工1.9萬人，並從山東省本部向外省基地轉移6000人。

　　兗礦近十數年的發展戰略難言成功，錯過低成本獲取煤炭資源的戰略期、巨資進入煤化工、煤電鋁等非煤產業但多數時間裏都處於虧損狀態。2015年，兗礦集團四大業務板塊中，煤化工、煤電鋁仍然虧損。

　　但兗礦從2013年開啟的改革，完成了兗礦的生死救贖。因為嚴厲執行改革計劃，兗礦得以從生存邊緣，一躍成為煤炭企業中的佼佼者。

　　冗員

　　兗礦冗員的形成，要追溯到“農轉非”政策。

　　1985年之後，國務院、中組部等部門下發了多個支持“農轉非”的文件，煤礦工人是享受這一政策的幾類人群之一。所謂“農轉非”，指的是農村戶口轉為非農戶口，在計劃經濟年代，這意味著從此可以獲取國家按計劃配給的口糧。

　　彼時兗礦集團尚未成立，其前身兗州礦務局隸屬於煤炭部。兗州礦務局下屬煤礦工人基本都是農村人口，“農轉非”政策施行後，煤礦工人攜妻帶子，以礦為家，煤礦的相關人員一下子膨脹了數倍。

　　以兗礦下屬老礦北宿煤礦為例。北宿煤礦初始設計產能45萬噸，采用炮采工藝，後改擴建至75萬噸。北宿煤礦礦長葛家新回憶，到1992年北宿礦達產，實際井下工人約2900人，但整個北宿煤礦人數卻超過了1萬人。

　　“一個工人至少帶三個人，一個老婆，兩個孩子。”葛家新說，人員增多，煤礦開始配套公用設施，如水、電、學校、醫院等，煤礦辦社會職能即由此而來。“國家政策也鼓勵煤礦這麼做。”

　　煤礦辦社會初始並沒有體現出負擔，計劃經濟時代，所有物資都采用配給製。轉折發生在1996年，兗州礦務局改製為國有獨資公司，承擔這些曆史遺留的社會職能，同時自負盈虧。

　　葛家新說，煤礦保證工人家屬的就業。一般來說，工人家屬中，男的會下井做礦工，女的則在地麵做輔助工作，或進入後勤。

　　這種保證就業的方式，也讓煤礦係統接納了遠超過需求的人員。到2004年，兗礦才取消對工人家屬的這一就業福利，改為從職工子女中擇優選拔，直至2012年隨煤炭行情低迷，完全停止招工。

　　1998年-2001年，是煤炭業的三年困難時期。為救助煤炭企業，政策鼓勵煤炭企業剝離社會職能、輔業。但兗礦的情況特殊，彼時兗礦地位類似如今的神華，仍然盈利，一家獨占煤炭業絕大部分利潤。

　　地方政府也並不願意承接這些社會職能，兗礦所在地鄒城是一個縣級市，接收能力也有限，兗礦最後僅剝離了學校，保留了其他社會職能。

　　兗礦的另一類冗員為勞務派遣工。兗礦相關人士對《財經》記者直言，煤炭行情好時，企業效益好，開支大手大腳，就會聘請外麵勞務工，來做一些自己工人不願意幹的活。

　　勞務工體現了國企體製下工人怠工的現象。勞務工完全市場體製，獎勤罰惰，據稱，“許多勞務工後來都成了業務骨幹。”

　　勞務工在兗礦的巔峰時期曾超過1萬人，但在兗礦曆次的減員中首當其衝，已裁減至僅4000人。兗礦計劃2016年再清除勞務用工900人。

　　裁員

　　2013年兗礦啟動改革以來，開始嚴格用工管理，清除長期不在崗員工。這些人在兗礦外都有自己的事，隻是人事關係還掛在兗礦，由兗礦繳納五險一金，日後還可以在兗礦退休。按兗礦“意見”，這部分人將被解除勞動合同，預計2016年將達780人。

　　2013年開始，兗礦開始強化人員的分流轉移，采用本部煤礦與省外煤礦對接的方式。比如，北宿煤礦對接轉龍灣、安源煤礦，從2012年開始，陸續分流了約1000人來支援這兩個煤礦的生產。兗礦預計2016年繼續分流2000人。

　　但兗礦減員仍跟不上實際所需。北宿煤礦是兗礦最困難的煤礦，經過幾次員工分流，員工已降至約2500人。葛家新介紹，北宿煤礦去年營收約2億元，淨虧損約1.6億元。正是因為人員無處安置，北宿煤礦在虧損狀態下仍維持生產，“如果停產，隻會虧得更多”。

　　兗礦集團人力資源部部長周鴻稱，一是如果大批解除勞動合同，員工下崗會形成維穩壓力;二是本部煤礦工人平均工作年限都在10年以上，就算按《勞動法》解除勞動合同，按照一年補償1個月的工資，對兗礦來說也是一筆巨資。

　　兗礦內部資料顯示，未來五年內，兗礦將停產關閉4對礦井，1.7萬名員工需要分流安置。李偉坦承壓力很大。

　　今年2月，國務院決定從2016年開始，用三年至五年的時間，再退出煤炭產能約5億噸，減量重組約5億噸。山東煤炭工業局局長喬乃琛表示，這一“意見”還有8個各部門的配套細則，目前已經下發了4個。

　　“力度比上一輪要小得多。”喬乃琛說，上世紀末三年煤炭困難時期，人社部出台政策，同意煤炭企業職工提前5年-10年退休，“人社部這次的政策我沒有看到類似條款”。

　　減震

　　《財經》記者獲得的一份《兗礦集團有限公司關於規範員工離崗待崗管理的意見》(討論稿)顯示，兗礦執行內部退養政策，管理技術崗位需提前內部退養，比如，中層以下管理技術人員男年滿54周歲，女年滿49周歲，辦理內部退養手續;工人崗距國家法定退休年齡2周歲以內，經本人申請，可辦理內部退養手續。

　　兗礦更進一步，擬提前內部退養年齡。管理技術人員男年滿50周歲、女年滿45周歲，因身體疾病等原因不能勝任崗位工作，或工人據法定退休年齡3周歲-5周歲，經本人申請，單位審核，可提前內部退養。

　　內部退養與正常退休不同在於收入，內部退養後薪酬低於正常工作時候，但高於退休待遇，直至到達法定退休年齡，執行退休待遇標準。

　　周鴻表示，這一政策目前尚在討論中，還需經職工代表大會投票通過。

　　2015年底，高層決定中央財政每年支出1000億元，幫助煤炭鋼鐵等行業渡過難關。該項資金將主要用於煤炭、鋼鐵行業退出企業的職工安置。

　　李偉告訴《財經》記者，兗礦即將資源枯竭的煤礦，將盡力爭取財政補助，減輕兗礦安置職工的壓力。

　　提效

　　2013年7月，山東省委組織部調原濟南高新技術開發園區管委會主任張新文、原新汶礦業集團董事長李希勇搭檔空降兗礦，分任董事長、總經理，開啟兗礦改革進程。

　　彼時兗礦大企業病纏身，僅正處級崗位設置層級就達七級，兗礦總部人數867人，超過神華總部人數1倍。2013年，神華經濟總量是兗礦7倍，用人總量是兗礦的3倍。

　　張新文領導了一場“精兵簡政”的改革。至張新文2015年2月離開兗礦，兗礦總部人數從867人精簡到211人，49個職能部門合並為15個。

　　比如，原來兗礦總部同時設有人事部、人力資源部、組織部，部門合並後，合三為一，目前由周鴻任組織部長兼人力資源部部長，定員從27人減至21人。

　　張新文離開兗礦後，改革繼續推進。總部機關進一步精簡。集團總部機關部門由15個調整為10個，定員由211人縮減為100人;取消7個直屬機構，調整為9個管理服務中心。

　　總部精簡完成後，兗礦開始向二級公司及專業公司、礦處單位推進。截至2015年末，兗礦完成了專業公司、礦處單位的精簡。兗礦內部報告統計，機構數量減少了40%，管理技術崗位減少了27%。

　　人員精簡同時涉及工人崗。兗礦對各下屬單位進行生產評價，核定必需的人數，再將工作量化麵向員工，員工自由組合競爭工作量，剩餘的員工則轉入內部培訓，等待集團內再就業，或進入分流減員名單。

　　兗礦同時在進行管理體製的變革。兗礦是山東首個國有資本投資公司改革試點，去年底完成公司主體變更。

　　兗礦已經改革完成“三會一層”的法人治理結構，董事會由9名成員組織，山東省政府選出董事長及3名執行董事，股東大會選出另4名非執行董事，由職工大會選出1名職工代表。管理層則實行聘任製，任期三年，管理層人員全部與山東省委組織部脫鉤。比如兗礦的總經理李偉，已經不在組織部的名單上了。

　　李偉介紹說，管理層的改革已經完成，下一步將推向全集團及各級子公司，全麵取消行政級別，實現崗位管理，人員競聘上崗，不同崗位執行不同的薪酬。

　　改革的另一重點是解決國企的低效浪費問題，努力降低成本、提升效率。

　　標誌性事件是取締6500多家采購中間商。中間商在兗礦由來已久，背後利益關聯盤根錯節。中間商的存在，使兗礦采購價普遍高於市場價，據稱極端情況達市場價“上千倍”。

　　為進行這一變革，兗礦集團董事長李希勇在內部講話中稱，頂著“巨大壓力”。至2015年，中間商取締完畢。喬乃琛評價認為，這也得益於張新文、李希勇空降而來，與兗礦的利益關聯較小，非如此不能推進這項變革。

　　兗礦隨後通過集中采購來降低成本，並聘請專家隨機抽取評價采購價格，來規範企業采購行為。

　　兗礦的改革還體現在優化生產係統、嚴格項目管理上。兗礦過去的項目存在超期、超預算的問題。周宏稱，隨著管理嚴格，2015年兗礦投產了轉龍灣煤礦、趙樓電廠、金雞灘煤礦、趙樓煤礦、洗煤廠技改、百萬噸煤製油、榮信化工七大項目，都實現了按期投產、達產，“效益都還不錯”。

　　兗礦的降本增效效果明顯。據兗礦介紹，2014年、2015年，“兗礦因此節省了約200億元”。

　　另一方麵，兗礦並沒有采用一刀切的降薪方式，而是將員工的薪酬與企業效益掛鉤，企業效益下降多少，員工的收入則同比下降多少。

　　近年來，兗礦非煤業務開始轉向，由原來的煤化工、煤電鋁轉型金融產業。目前擁有金融資產150億元，2015年金融板塊貢獻收益達20多億元。

　　兗礦內部報告稱，未來將實現產業運作與資本運營“雙輪驅動”。

　　2016年，兗礦計劃繼續推進降本增效，降低煤炭綜合成本20元-30元/噸，化工產品成本降低200元/噸，完成山東國資委確定的20億元的盈利目標。