讓企業願景成為大家的共識
作者：狗万manbet官网
2016-07-25 16:15
來源：狗万manbet官网
讓企業願景成為大家的共識
趙中剛 白曉光 李東
企業願景又稱企業遠景，所謂願景，由組織內部的成員所製訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向。所謂願景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發願景、瞄準願景、落實願景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。企業願景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。
一、要建立利益相同的企業願景
企業願景顧名思義是根據企業現有階段經營與管理發展的需要，對企業未來發展方向的一種期望、一種預測、一種定位。並通過市場的效應，及時有效的整合企業內外信息渠道和資源渠道，以此來規劃和製定企業未來的發展方向、企業的核心價值、企業的原則、企業的精神、企業的信條等抽象的觀念或姿態；和企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、核心競爭力、行為方針、執行力度等細微性的工作。從而讓企業的全體員工及時有效地通曉企業願景賦予的使命和責任，使企業在計劃—實行—評價—反饋的循環過程中，不斷地增強自身解決問題的力度和強度。
企業願景必須能夠激動人心。願景是生命的旗幟、是心靈的亮色、是希望的呈現、是命運的召喚，它能使你熱血沸騰、熱淚盈眶、徹夜難眠；它能激勵人、打動人、振撼人、感召人；它能使你為它生為它死，以它憂而憂以它樂而樂。一個大膽的、宏偉的、富有挑戰性的願景與一個根本實現不了的願景，一個容易實現但不具深遠意義的願景與一個永難實現但很有意義的願景，對於一個企業來說到底追求哪一個更好呢？宗教信仰為我們提供了一個很好啟示：科學證明上帝並不存在，但人們還堅信不疑的信抑下去，就是在科學十分發達國家，卻能吸引下至百姓上至總統，下至文盲上至科學家如此眾多的信徒的全身心投入，在他們身上產生為之終身奮鬥的強勁動力。
要想讓企業願景成為振奮士氣、催發大家前進的武器，必須要做到以下四個方麵。一是清晰的表達和長期的堅持。企業願景一旦設定規劃不好，往往就會變得好高騖遠，與空喊口號無疑。要讓員工清楚的知道企業發展規劃和目標任務，圍繞目標采取措施、長期堅持。二是對員工要有看得見的好處。找到企業與員工利益的一致性，展現出大家能夠從逐級實現企業願景的過程中得到的價值、利益。特別是當前機製改革過程中，必須要堅持“企業受利、員工受惠”的原則，讓員工積極參與到改革中去，與企業利益形成良性促進。三是建立上下級信任關係。文化建設、機製改革等必須要得到員工認同，取得員工信任，員工才能積極參與。要通過切實可見的利益分享、領導者的身體力行，帶頭參與，才能有效調動員工積極性。四是合理“分解”企業願景。要通過理念識別、視覺識別、行為識別，製定發放《員工公約》、《員工手冊》、《文化手冊》，以及管理模式、管理機製改革等，分階段、有計劃地逐步推進文化建設。
二、企業文化要形成價值觀的共識
企業價值觀是企業精神的靈魂，保證員工向統一目標前進。企業價值觀的發展與完善是一個永無止境的工作，企業的各級管理人員要認真考慮究竟什麼是企業最實際、最有效的價值觀，然後不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。在變革的時代中，企業所要界定的使命，應回答三個基本問題：“我們目前的事業是什麼？”、“我們的事業將變成什麼？”以及“我們未來的事業應該是什麼？”企業家最重要的責任，就是為企業創造不相同的明天。杜拉克一再強調，企業所要達成的使命，一定要落在企業以外的“創造顧客”之中，是企業為了達到願景對客戶、員工、股東和社會等方麵的承諾。
核心價值觀，首先它是企業獨有的，不可替代的價值觀。具有“買不來、偷不走、拆不開、帶不走”的特點，也就是說它不是從外部學來的，而是內部長期積累起來的東西，它已融入到企業的肌體和血液。其次它是企業本質的，起決定作用的價值觀。據調查，《財富》100強中，55％的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，44％的公司倡導“客戶滿意度”，而40％的公司信奉“團隊精神”。在2002年中國企業文化年會中評選出來的企業文化建設30強的核心價值觀數據03manbetx
中，“創新”、“奉獻”、“誠信”、“團結”、“艱苦奮鬥”，等詞語出現較高——當然，這裏約為77％為國有企業。這反映了不同文化的企業和不同發展階段的企業，它的核心價值觀是不一樣的。
企業文化要倡導核心價值觀不能一蹴而就，需要長期積累、不斷磨合，相互融合、達到認同。要與原有文化體係的磨合。一個企業在發展過程中，原有文化不適應當前企業發展形勢，但也不能全盤否定。要堅持去蕪存菁、創新補闕，在繼承中創新，在實踐中發展。要與原有管理製度磨合。企業文化要與機製建設相輔相成，相互促進，要與原有製度不斷磨合，做到和而不同，使企業決策更加完善。要與員工思想形成共識。企業文化不是單方麵的，要發揮企業文化的引領作用，必須要得到員工認同，企業核心價值理念必須是代表全體員工意願和期望的，企業所有決策部署都要圍繞員工認同的企業核心理念開展，企業決策才能得到員工思想認同，才能更好地執行落實，才能發揮文化的引領作用。人總是要有點精神的，一個企業也是如此。這種精神的東西，不是公司的規章製度，不是公司的營銷策略，也不是公司的發展戰略，但也都在這些物化的東西裏有所反映，這就是公司的願景、使命和核心價值觀。正是這種精神，能夠把員工的思想統一，能夠指導員工的行為，能夠產生巨大的凝聚力。公司是一個有生命的組織，如果它沒有思想、文化、靈魂，它就會失去生命。10年企業靠人、50年企業靠製度、100年企業靠文化。讓企業文化起來、思想起來、精神起來，這是銀行股改上市建立公司治理結構不可或缺的任務。價值觀，是對好壞、善惡、美醜、成敗、貴賤、貧富、是非、對錯的一種基本價值信仰；是做大與做強、專業化與多元化、本土化與全球化、取進與保守、變革與穩定、短期與長期進行選擇的一種價值準則；是提倡什麼？反對什麼？弘揚什麼？抑製什麼？遵循什麼的一種價值態度。這些問題是企業經營中每一個人始終要麵臨的問題，誰也不能回避，誰也不能含糊，因此它是企業的基本問題。
1894年接掌《紐約時報》並由此創造了該報輝煌的阿道夫?奧科斯，經常講給他的下屬一個關於“三個石匠”的故事：中世紀的一個行吟詩人在路上先後遇到了三個石匠。他分別問他們：“嘿，幹什麼呢？”
第一個說：“在鑿石頭呢。”
第二個說：“我在雕刻一塊基石。”
第三個回答令人振奮：“我在建造一座大教堂！”
在同一工地上，幹同一項工作，但由於他們心中的使命和價值觀不一樣，帶來了不同的人生命運：第一個，把工作看作是為了養家糊口，故然後來還是一個教堂維護工；第二個，把工作看作是一門技藝，他則成為了教堂後續工作的管理者；隻有第三個，把工作看作是一個偉大事業，最後成為一個著名的建築家。企業文化要培養核心價值觀，要回答的是“我該做什麼”、“我如何走”才能實現我的目標。在想做、可做、能做的這三個環節中找到一個真正該你做的事，回答的是我們業務為什麼隻能做這個而不做那個。崇高的使命；神聖的使命；偉大的使命。
三、要培養員工的使命意識
倡導優秀的企業文化，要培養員工的使命意識，這是提升企業核心競爭力的關鍵。對於煤炭企業來講，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造員工的心智模式，企業文化作為員工頭腦中的基本準則，直接決定著員工的行為和行為方式。華為集團打造的“狼文化”以生存為目的，以機會為牽引，以結果為目標，以團隊為手段，凝聚人心，團結力量，增強員工責任意識。同時，在統一企業核心價值觀的前提下，建立一定規則下有利於自私的機製，促使員工全力創造價值、正確評價價值，企業合理分配價值，極大的增強了全員的創造力和生產力。提升企業核心競爭力，必須用先進的管理模式鍛煉人、塑造人。從1999年到2014年，華為集團按照“削足適履”的原則，進行了一係列的管理變革，有效支撐了公司大管理平台運作，秉持“把秀才訓練成士兵、把士兵訓練成士官、把士官訓練成將軍”理念，塑造以價值觀為本的領導力，激活幹部隊伍活力，成功地將核心價值觀轉化為企業的管理實踐。華為對幹部管理的理念以及對幹部的選拔、評價和考核方麵的經驗，值得我們去深入探究思考和學習借鑒。三是提升企業核心競爭力，必須用創新的市場理念帶動人、引領人。華為作為首批入選“國家技術創新示範企業”的公司，始終堅持技術創新引領企業發展，設立專業研究院，致力於培養員工積極進取、勇於開拓的精神，營造全員創新的氛圍，累計獲得專利數在同行業中名列前茅。也正是這種不斷突破自己，敢於打破常規的勇氣，使得華為在一次次困難和挑戰麵前能夠屹立不倒，越戰越勇。同時，近年來，華為集團在嚴峻市場形勢下，重新梳理發展戰略定位，轉變經營理念，把客戶需求作為發展原動力，將科技引領的理念轉變為市場服務理念，用服務逐步占領市場空間，不斷創造生存利益，提升企業核心競爭力。華為的實踐經驗對我們下步如何深化改革、突圍解困等給予了很好的啟迪。
企業文化建設要注意以下三個方麵的問題：一是切忌泛泛而談，強推硬塞。文化不止是願景、使命、價值觀這麼簡單，也不是喊幾句口號、提幾點理念就可以，而是需要時間去培育，更多的是大家約定俗成，達成默契形為。習慣養成了，不用下通知，大家也都知道開會要穿白襯衫、深色褲子、佩戴徽誌，開會手機不能響，打電話、日常交往要使用禮貌用語、文明行為，等等。二是企業文化要注重與當地文化的融合。不論什麼行業，要建設特色企業文化，但也不能推陳出新、標新立異。要與現實文化相融合，企業要發展，必須要適應企業當地文化，將來自五湖四海的不同文化相互融合起來，在融合過程中繼承、發揚和創新，形成獨具特色的企業文化。三是處理好曇花一現與持之以恒的關係。企業文化不能搞一陣風，文化的培育、員工的認同需要持之以恒，長時期的堅持和積累，才能使企業文化外化於行、內化於心、固化於製。
“有德有才大用之、有德無才善用之、無德有才慎用之、無德無才棄用之。”企業應該以核心價值觀來識人、選人和用人。
鬆下幸之助也有獨特的價值體係，他對人品或人格極為重視。他認為：“人格是人性中的真、善、美的綜合體現。一個人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。”價值觀不對，能力越大危害社會越大。如果願景要描述的是到哪裏去，使命要描述的是去幹什麼，那麼核心價值觀要描述的是如何去，靠什麼實現願景和使命，“我該怎麼做”、“我是誰”，回答的是我們為什麼隻能這樣做而不能那樣做。看過西遊記的人都知道，當唐僧師徒一行人來到西天如來佛祖麵前的時候，孫悟空並不想被封為什麼佛，而是請求觀音菩薩取下頭上的緊箍咒，觀音菩薩說禁錮已經消失了，孫悟空一摸果然沒有了。為什麼孫悟空的緊箍會沒有了？悟空在去西天的路上，一路千辛萬苦，反複受到製度的製約，最後，他對佛家的行為規範已經習慣了，並且把那些約束行為的製度，變成了自己的行動指南，從思想上接受了佛家的價值理念；使得自己的行為不需要外來約束就完全符合了佛家的價值體係要求。
中國古語說：誌不同則道不和，道不和則不與謀。如果你同你喜歡的人在同一條船上，這個船開到哪裏都沒有關係。誌同道合，就是擁有共同願景、使命和核心價值觀，這是企業基業長青的保證。
企業的願景、使命和核心價值觀能否最終落實到企業的行為上去，真正在一個組織中生根、開花、結果，而不是停留在紙上或貼在牆上成為口號與標語，必須將其融入與企業生存發展的一切行動——戰略、結構、流程、模式、領導風格之中去；融入與員工有關的每一個程序——雇傭方法、業績考評、晉升和獎勵、甚至辭退政策之中去，使之成為可執行、可規範、可考核的東西。以公司願景、使命和核心價值觀為導向去招聘員工和管理者，請誌同道合的人上船。新員工招聘來後還要進行公司願景、使命和核心價值觀“入模子”的培訓，即職前教育，如進行規章製度獎懲紀律方麵的教育；進行企業發展史的傳統教育；進行"師傅帶徒弟"式的企業行為教育，讓新員工盡快溶入公司文化。
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