鶴煤十礦：拓寬思路保生存 契約管理新路子
麵對煤炭市場的新常態和新挑戰，鶴煤公司轉變內部經營機製，以鶴煤十礦為試點，實行“契約化管理”經營模式。
筆者在十礦了解到，作為鶴煤公司連年虧損礦井，在當前嚴峻的煤炭經濟形勢下，更是受到巨大衝擊，生存發展處境非常艱難，而“契約化管理”經營模式的實行，不但開啟了煤炭企業深度改革的先河，也為麵臨“關井”的十礦尋求了一條謀生存的新路子。
為確保生產經營契約化管理取得成效，該礦首先對人力資源結構進行了優化調整，著手建立一支高效精幹的職工隊伍和管理團隊，改變了以往機關科室和地麵單位人員、機構管理模式，將機關科室和地麵單位劃分為五個組，分別為：生產技術組、安全督導組、經營核算組、綜合穩定組、增收節約組，並有黨委書記、礦長、生產副礦長、安全副礦長、後勤副礦長親自擔任組長，各組負責人由黨委書記、礦長選任，各組工作人員由本組負責人挑選，要求充分打破幹部、工人身份限製，真正讓能幹事、想幹事、幹成事的精兵強將走上工作崗位，徹底消除不良用工和無效用工，落選人員保留原有職級，安排人力資源市場待崗分配。
據了解，該礦生產技術科、調度室、地測科、機運科合並為生產技術組，由生產副礦長擔任組長，調度室主任為負責人；安檢科、通防科合並為安全督導組，由安全副礦長擔任組長，安檢科科長為負責人；財務科、人力資源科、企劃科合並為經營核算組，由礦長擔任組長，企劃科科長為負責人；黨委工作部、綜合辦公室、工會、監察審計科、老幹退管中心合並為綜合穩定組，由黨委書記擔任組長，綜合辦公室主任為負責人；供應科、機修車間、後勤服務中心、醫院、日新公司合並為增收節約組，由後勤副礦長擔任組長，日新公司黨支部書記為負責人。經調整合並後，該礦機關科室和地麵單位管理人員總數從108人減至53人，工勤人員總數從72人減至40人。此外，該礦按照各單位工作性質和工作量，全麵實施薪酬分配承包管理，充分體現各單位的薪酬分配自主權，建立完善內部考核機製，強化日常工作考核，調動廣大員工工作的積極性和創造性，嚴格按照勞有所獲、不勞不獲的原則，公平、公開實施單位內部薪酬分配，對於出工不出力人員降低工資收入、直至調離工作崗位。
對於安排至人力資源市場的職工出現的思想波動，該礦全力做好思想疏導工作和政策解釋，滿足解決合理訴求。同時，充分利用場地優勢和人員優勢，積極拓寬三產經營渠道，實施多元化發展，力爭將礦井三產企業做大做強。一是利用西風井的空餘場地積極開展養殖業，二是利用礦井水資源創辦自來水廠，三是積極鼓勵富裕人員走出去，持續開展勞務輸出，一係列措施的實施既為人力資源市場富裕人員安排了工作崗位，緩解了職工的不穩定情緒，也拓寬了礦井收入渠道，增加了企業收入。
