天業熱電燃運公司對標管理顯成效
通訊員 何鑫報道：11月23日，天業熱電燃運公司自6月起已全麵推進對標管理工作5個月，本著“向先進看齊、向標杆學習”的工作思路，積極與外界交流與學習，結合各崗位實際全麵展開對標活動，主要生產指標再創新績，用實際行動落實對標管理推動管理提升。
一、定期召開經濟03manbetx 會，對照標準，查找原因，提升生產運行經濟性。根據燃運公司各生產車間工作特點，製定了35個主要基礎指標，其中對配煤合格率、輸煤單耗、工程車輛油耗、車輛修理、設備檢修費用等重要經濟指標與部門經濟責任製直接掛鉤。通過對指標數據縝密03manbetx ，將月度影響指標的過程因素逐級分解到生產流程的各個節點和運行崗位的各個環節上，將責任逐級落實到班組和崗位，實現了層層有指標，人人有目標。7-11月份車輛耗油、車輛維修、設備檢修三項主要指標月度平均費用較上半年同比下降26.69%。
二、推行一人多崗 提高人員勞動生產率，對標管理開展以來燃運公司認真核算崗位工作量，根據各車間各崗位特點以實際情況采取多項措施來穩定員工隊伍，激發在崗職工的積極性與能動性，積極推行一人多崗，減少輔助崗位人員，提高效率及執行力，截止發稿，總人數同比降低24.25%。
三、優化績效製度推動流程管理。燃運公司在經過籌建全麵轉生產過程中，不論是人員還是崗位都有了較大變化，原有績效考核與規章製度已經無法滿足現有實際生產需要，自7月初起，牽頭首先完成了燃運公司績效考核管理製度、經濟責任製的修訂，修訂後將安培、生技、綜合三大科室全部列入經濟責任製考核，修訂後以生產車間、職能科室、中層管理人員三個單元為單位全部列入經濟責任製考核，同時為充分發揮好各職能科室的職能職責，規範完善了各項工作程序，使各項工作充分滲透到了一線班組，由對標管理小組，每月定期對職能科室職責工作完成情況以及車間落實工作情況進行全麵檢查，各項工作實現了有安排，有檢查，有落實，有考核的閉環管理，實現燃運公司全員參與經濟責任製新局麵。
四、統籌管理強化監督考核。自10月初以來，為了有效落實好生產會布置安排工作，提高各單位執行力度，每周定期梳理及通報生產協調會落實情況，對正在處理的工作同樣以限期時限為節點定期實時跟蹤進度，截止發稿梳理出生產會上160件，跟蹤落實完成142件，正在處理18件，所有未完成的項目都以規定的時間節點，每周五繼續對進度實時跟進，安排的工作做到了件件有人操心，正在完成工作定期有人跟蹤的良好局麵。
