重視人本管理 激發人力資源活力

人力資源是企業第一資源，也是戰略資源。人力資源管理工作開展好壞、水平高低，直接影響著企業的生存發展和前途命運。海力集團一切從調動人的積極性和主動性出發，采用切實有效的手段，充分挖掘人力資源潛能，提高人力資源質量，改善人力資源結構，取得了卓有成效的成績。截止目前，海力集團共有管理人才140人，占總人數的8%；專業技術人才130人，技能型人才801人，占總人數的50%。從學曆來看，本科學曆69人，大專學曆76人，中專學曆248人。海力集團整體素質的提高得益於六項措施的實施營造了育才、聚才、用才的良好環境。

一、創新人才引進途徑。海力集團緊緊抓住人才這一發展的關鍵要素，大力實施“人才強企”戰略，拓展人才引進途徑，夯實人才資源基礎，為集團經濟快速發展奠定了堅實的智力基礎。一是深入大專院校招聘。集團每年到山東大學、山東科技大學、山東理工大學等十幾所高校舉辦招聘會，通過提高收入標準、提供福利待遇等一係列優惠措施，吸引大專院校的優秀畢業生加盟海力集團，為集團公司的持續發展儲備人才隊伍。二是高薪引進和聘請高層次優秀人才。集團以博士後工作站為載體，大力引進專家博士後等高層次人才加盟汽配園，為園區的健康發展提供人才保障。同時，海力集團還積極與清華大學、山東大學、山東科技大學、中國汽車技術研究中心等高等院校緊密聯係，聘請一批業務能力突出、在行業中有一定影響力的專家教授來集團指導幫助，使汽配園從入園項目、發展規模上更具科學性和可行性。三是向公開社會招聘。集團缺員崗位一般通過人才市場或網絡招聘等方式麵向社會公開招聘，對引進的特殊緊缺專業人才，建立薪金特區，在平等的基礎上進行協商，簽訂協議，明確雙方的權力、義務和工作目標，並根據工作完成情況計發報酬。

近年來，海力集團共招聘大中專畢業生396名，為改善職工隊伍結構，提高職工隊伍素質打下了堅實基礎。並且根據企業實際需要，先後招聘了5名從事外貿翻譯、國際金融等專業人才和8名具有高級職稱的技術人才。積極引進了山東大學楊學鋒博士來科研工作站工作，並聘請著名院士、山東大學艾興教授為公司特聘專家全麵指導企業的科技創新工作。

二、創新人才培養機製。人才是企業之本，是自主創新的源泉。一個優秀企業若想擁有持續的競爭力，必須尊重知識、尊重人才、尊重創造，建立一種能夠吸引社會優秀人才源源流入的機製。海力集團堅持以企業發展需求為導向，創新人才培養機製，提供人才成長平台。一是加快培養高素質綜合型人才。集團在中、高層管理者中挑選佼佼者，根據工作需要送到國家知名院校進行對口培養和深造，達到打開新思路、開拓新視野，以更先進的現代化管理理念高屋建瓴的指導工作的目的。集團通過這種培養方式造就了一批能為企業發展出謀劃策，能為企業管理實展才華的高素質、高能力人才。近年，集團安排到國家知名院校進行對口培養和深造的達到十幾人次。二是加快培養複合型管理人才。重點培養懂項目、懂經營、懂技術的綜合性管理層人員，引導管理層向一專多能、一崗多技的方向發展，造就一批在崗能履職、管理高業績的項目管理人才。對項目管理人才，通過遠程教育培訓進行培養。海力集團圍繞企業和諧發展和可持續發展涉及到的戰略、文化、營銷、人力資源、財務、流程管理和組織創新等7個方麵的內容，采用衛星遠程課堂+專家教授麵授的教學方式，強力推行企業內部培訓工作。截止目前，集團每年100多名學員累計收看衛星課程50天次，專家麵授4天次，學員平均累計完成課堂筆記300頁，心得體會10篇，業務知識考試10次，先後有120名學員被評為優秀學員，成為一專多能的項目管理人才。三是加快培養青年人才。集團把有潛力的青年人才再次送進高等學府繼續深造，不斷提升青年人才的理論知識水平和綜合能力，深挖人才潛能，使他們盡快成為能獨當一麵的優秀人才。海力集團每年都組織青年技術人員參加煤炭係統繼續教育學習，並通過校企合作培養人才，與山東科技大學合作培養采礦專業青年技術人員36人，2012年與徐州機電高級技工學校合作培訓采煤、機電專業青年技術人員20人。

三、創新人才評價機製。人才評價是人才隊伍建設的關鍵環節，它貫穿於人才培養、人才發現、人才選拔和人才使用的全過程，科學的人才評價機製是做好人才管理的基礎。當前，集團把實現“國際化海力”作為自己的奮鬥目標，積極完善人才評價標準，克服唯學曆傾向，變重學曆證書為重能力業績，對人才不求全責備，注重靠實踐和貢獻評價人才。一是按照科學發展觀的要求，樹立正確的人才評價觀。確立“以人為本”的思想，堅持人才資源是第一資源的理念，進一步做好吸引、引進、留住人才工作的責任感和緊迫感，加快推進人才評價工作。二是樹立各有所用、各有所求的人才評價觀，把人才剛性流動與人才柔性流動有機結合起來，以更加開放的機製，更加靈活的政策，更加寬鬆的環境加強對人才進行評價管理，緊緊圍繞跨越發展的要求來選人，做到人盡其才，才盡其用，從而吸引人才、引進人才、留住人才。三是以實踐需要為依托，確立多維度、多層次的人才評價標準。對高層管理人才的評價，堅持員工認可、德才兼備、成果優異的原則；對經營管理人才的考核評價，堅持經營有方、業績突出的原則；對各類專業技術人才的考核評價，堅持技術拔尖、成果顯著原則。使人才的評價標準向多維度、涵蓋麵廣、具有廣泛性的方向發展。

通過創新人才評價機製，使得對人才的評價考核更貼合人才實際能力，更符合企業現實需求，達到了人得其所、人盡其才、才有所值的效果，大大增強了各類型人才的企業認同感和工作熱情，提高了勞動效率。

四、創新人才流動配置機製。為了充分發揮人才潛能，我們加大了創新創業人才交流的力度，通過上下交流、單位交流、崗位交流等形式，有目的、有計劃地交流管理人才。通過交流，讓他們跳出了原有工作圈子的束縛和影響，以全新的精神狀態來適應全新的工作環境。一是根據企業發展需要，鼓勵優秀人才從效益較好的單位流向困難單位，以人才流動帶動企業先進理念和先進管理的流動，在帶動困難單位發展的同時，提高了隊伍素質，增強了隊伍活力。二是集團在保持領導班子相對穩定的前提下，根據年度考核情況、崗位性質、工作年限和工作表現，有計劃、有步驟、有重點地對中層管理人員進行交流調整。通過橫向交流、縱向交流、互補交流和培養交流，豐富了工作經驗，增長了個人才幹。三是集團所有人才資源在公司各單位實現了共享，並不定期對關鍵崗位人員進行交流調整，不斷增強人才隊伍的活力。2012年以來，通過上下交流、單位交流、崗位交流等形式，有目的、有計劃地交流管理人才80餘名。

五、創新人才勞動成果分配機製。以人為本的企業文化，最關鍵的是尊重人的物質勞動和精神勞動，為此集團在遵循“建立工資正常增長機製，合理拉開收入分配差距”思想指導下，不斷深化分配製度改革，製定出了個性化的分配體係。一是推行崗位績效工資製。崗位工資以崗位評價結果確定崗級，體現了崗位基本價值，保證了工資分配的內部公平性；參照勞動力市場價位確定崗位工資標準和崗級分配關係，使工資分配逐步與勞動力市場價位接軌，體現了外部公平性；報酬與績效考核結果掛鉤，強化了工資分配激勵功能；職工工資與企業效益、崗位業績捆在一起，使職工和企業形成了利益共同體，便於職工能動性的發揮。二是逐步將職工的智力、思想、創造等納入分配體係，鼓勵價值創造，推行“技能薪酬”，按能力和貢獻分配酬薪。科學測評職工技能，量化成若幹等級，設計成相應的薪酬體係，做到能力量化，讓真正有智慧、肯鑽研、善創造並給公司切實帶來經濟效益的員工得實惠。三是加大對專業技能人才、緊缺人才的鼓勵和扶持力度。創造條件，創新載體，通過各種榮譽評比、渠道展示、比武活動等選出一批優秀職工進行隆重表彰和獎勵，以此來體現職工尊嚴，傳導體麵勞動，調動了員工的積極性並為企業打造出一批優秀技能型職工。這些措施大大增強了各類專業人才對企業的歸屬感和對企業分配製度的認同，激發了他們的工作熱情和活力，提高了工作效率。

六、創新人才激勵機製。為充分調動和發揮人才的積極性、主動性和創造性，集團建立了一整套物質激勵與精神激勵並重的激勵機製。一是物質激勵。實行多種薪酬分配製度，重點向生產骨幹、高級技術人才和經營成效顯著的人員傾斜。例如2012年2月5日集團下屬同創公司舉行了銷售總結表彰大會，會議根據發貨、收款與利潤指標綜合完成情況，決定分別獎勵銷售冠軍張樹勇和市場開發獎獲得者楊新東價值10萬元的長城哈佛H6汽車和價值6萬元的長城炫麗轎車一輛。二是工作激勵。盡量給有發展潛力員工提供機會，讓他們參與高層次的工作。目前同創公司、華鴻公司等單位都建立了後備幹部隊伍，我們給這些後備幹部壓擔子、加任務，提供顯示身手的工作平台，使他們有機會參與單位、部門的領導工作，在工作中提高自己的素質。目前，8名工作能力突出的員工被選拔到重要崗位鍛煉成長，爭取早日成才。三是榮譽激勵。對有突出貢獻者，集團公司授予勞動模範、先進工作者和優秀員工等稱號，並積極爭取含金量更高的社會榮譽，以滿足各類人才的自尊心和成就感。每年，海力集團都會隆重表彰一批先進工作者。2015年2月6日，集團隆重舉行了2014年度總結表彰大會，共評選並表彰了優秀煤礦1個，優秀公司1 個，先進黨總支（支部）4個，先進工區（車間）6個，先進部、科室9個，先進隊（班組）18個，群監工作先進集體1個，先進團總支1個，先進團支部5個，青崗先進單位1個，優秀共產黨員8人，勞動模範 8人，銷售能手4人，優秀報道員7人，優秀革新技術能手7人，安全操作能手8人，優秀班隊長9人，群監工作先進個人5人，優秀團幹部6人，青崗先進個人11人，優秀共青團員23人，先進生產工作者1870人。這些舉措極大地增強了廣大幹部員工的工作熱情和榮譽感，為集團經濟持續、快速、健康發展提供了有力的人才保證和智力支持。