“管家”變“當家” 山東能源重裝集團魯南裝備公司承包製催生內生動力活力

本報棗莊訊 2018年，山東能源重裝集團魯南裝備公司積極響應“高質量發展”的新時代主題，從深化內部改革入手，布局內部市場化改革的“路線圖”，逐步推進事業部承包、崗位貨幣化、日結日清等舉措，加快管理機製創新，催生內生動力活力，來強健企業發展的筋骨。

下放管理權，推行承包製

“‘不當家不知柴米貴’，要賦予各事業部較大自主權，讓他們各自為戰，分兵突圍。”1月25日，該公司在2018年度工作會上提出了改革的第一步，就是從集中管理改為量化分權，對該公司下屬的12家事業部實行經營總承包，釋放產能。

“不是簡單的‘你拿瓢，我拿勺’式的分家，而是給予各事業部自由支配人、財、物、產、供、銷的權力，讓12家事業部真正成為相對獨立的內部市場經營主體。”該公司副總經理劉雷對此次內部市場化改革進行了詮釋。他說：“此次改革是對權責的再界定、再劃分，讓公司成為決策、指揮和考核的中心，讓事業部主抓管理和利潤，車間、班組負責控製成本和質量，來形成了一條職責清晰且相互依存的利益鏈條，企業才能健康發展。”

為此，該公司按照《內部市場化及劃小核算單位實施辦法》建立了公司、事業部、車間、班組(個人)四級市場體係，理順市場與市場間、主體與主體間的結算關係；組織規劃、采購、技術、銷售及生產單位成立價格測算機構，以礦用液壓支架、皮帶機和刮板機三大類產品為主，在直接材料費+直接人工費的基礎上，逐級增加輔助材料、製造費用、資金占用利息、製造費用折舊、期間費用等五個方麵成本，形成統一的測算標準和方法，既有助於資源管控和事業部的考核，又為對外招投標提供詳實的數據資料。

“放權，並不意味著一放到底。”劉雷介紹，該公司還從銷售、技術、物資等專業抽調精兵強將充實到基層，幫助各事業部實現從生產型到經營型的轉變；同時製定了《內部市場貨幣化考核評分表》，圍繞考核辦法、價格體係、日清日結、成本03manbetx 等內容進行嚴格檢查，加大對事業部的經營監管力度，確保放管有度、放而不亂。

崗位貨幣化，“管家”變“當家”

事業部實行“大包”，車間班組就推行“小包”。在劃小核算單位的基礎上，該公司各事業部推行以項目承包組、車間班組、崗位(個人)為主的經營承包單元，對生產任務、職工工資、成本費用等包幹管理，來逐級分解指標、傳遞壓力；借助公司五級成本測算的優勢，以成本為對象，以勞動及各類消耗定額為基礎，分別對主輔材料、工資、電費、維修費、服務費等項目進行測算定額，在各生產環節形成價格結算，營造“市場無處不在，價格無處不有”的局麵。

張愛國是該公司煤機製造部的經理，也是此次煤機製造部的承包人。從“管家”變“當家”，張愛國想了很多：“原來都依賴公司，大家隻會埋著頭幹活，不關心材料、電費等成本支出，才導致公司現在入不敷出。現在，我們就要讓職工都重視成本。”

找到了切入點，煤機製造部迅速製定了《產品主要材料結算明細表》、《生產任務市場化考核表》、《生產任務內部承包協議》等方案，將成本消耗與職工工資掛鉤轉換，讓各道工序、各崗位之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，用經濟手段促使職工主動尋找節約點，使各種資源得到充分激活和科學利用，更杜絕了過去大家在工作上挑三揀四、推諉扯皮的現象。

張愛國舉了個例子，以數控下料工序為例，公司規定的板材利用率是80%。但隻要質量能保證，車間職工若是將板材利用率提高到85%，這省出來的5%材料費就是他們多賺到的利潤。張愛國說，這種直接兌現的方式，比原來獎優罰劣的方式效果突出。

日結日清，職工幹勁倍增

各工序、工種的成本開支、勞務單價都明碼標價，職工可以自行計算勞動成果。雖然剛開始有些懷疑、抵觸的情緒，但看到每天更新的工資結算單，大家都知道幹得越多、越好、越快、越省，收入就越高。

李東平是製鏈分公司的黨員示範崗，他常常利用休息時間幫助工友們維修設備，可最近這位老黨員卻發現，以往總愛出毛病的老機器最近似乎“康複”了。

“以前設備壞了就得停產放假，很多人都偷著樂，可現在機器隻要出點問題，全車間都著急上火。”李東平告訴筆者，實行日結日清後，大家都搶著幹活。擔心機器故障影響生產，操作工們都向維修人員拜師，學習設備保養、檢修的技巧，並在當天生產結束後主動進行維護。這下子，公司生產效率不僅提高了，更省去了設備維修的時間和費用。

成本的嚴格管控還有助於產品質量的提升。李東平介紹，過去職工為了追求速度常常忽視質量。可公司對質量抓得更嚴，隻要鏈環檢驗不合格就必須返工，而返工的材料費、電費，就得自己掏腰包。

1月份，製鏈分公司鏈條生產共計92條，較上月1倍，廢環率從1%下降到0.4%，刷新了分公司6年來的曆史記錄。承包製、市場化的管理模式初見成效。