改革喚得春風來——西山煤電集團推行契約化管理紀實
國有煤炭企業人員多、效率低，如何破解？山西焦煤西山煤電集團公司在山西省率先推行契約化管理，2017年在所屬5個二級單位進行試點。契約化仿佛一劑良藥，在經曆了5年煤炭寒冬的西山煤電集團，激活了企業肌體細胞，提升了內生動力，所有試點單位以盈利為目標，經營麵貌煥然一新，出現了生機勃勃的景象。
在2018年到來之際，西山煤電深入總結契約化管理經驗，查找不足，在集團內部全麵推行契約化管理，簽合同、訂計劃、談改革、謀發展，在最冷冬天讓人分明感覺到春姑娘款款而來的腳步聲。
軍前無戲言 立下軍令狀
2017年1月，煤炭寒冬仍未褪去，西山煤電集團也和全國大部分煤炭企業一樣，仍在低穀中徘徊，市場未見好轉，企業負債累累，幹部信心不足，職工思想不穩……
麵對固化的堅冰，如何調動職工的積極性，喚起幹部的責任心，擺脫國企大鍋飯？如何盡快止住出血點，讓一個個二級單位扭虧為盈？
西山煤電集團領導經過深思熟慮，果斷引入契約化管理機製，按照“誌願申請，雙向選擇”的原則，首批確定五麟煤焦公司、煤氣化公司、金城公司、金信公司、屯蘭選煤廠為試點單位，實行契約化管理。
1月18日，西山煤電集團公司召開2017年度職代會、工作會，會上一項重要議程，讓與會者眼前一亮，集團董事長與5家二級單位黨政一把手簽訂《契約化管理合同》，當眾立下軍令狀。
隨後，五家試點單位一把手分別與下屬單位契約化負責人簽訂《契約化管理合同》，層層分解目標，傳遞壓力，如同立下軍令狀，增強了考核與約束力度，提升了執行效率。試點單位一掃沉悶拖遝之氣，圍繞經營目標，勵精圖治，迎難而上，紛紛拿出絕活兒猛招，2017首戰告捷。
五麟煤焦公司提出“轉變思想、摒棄幻想、立足自身、謀求生存”的改革口號，實施購、產、銷三個關鍵環節重點管控，噸焦加工費同比減少 49 元，從2016年的虧損 1.9 億元一舉扭虧為盈，全年完成利潤300萬元。一掃虧損大戶陰霾，建企14年，首次實現盈利。
煤氣化公司“一人一崗”激活力，“一件一項”擰著幹，“一人一事”做工作，噸焦加工費同比減少 43 元，同比減虧1.92億元，實現扭虧為盈。
金城公司出台社會工程開發獎勵辦法，社會工程承攬量同比增長 2 倍，中標社會工程額 5.25 億元；積極對接社會市場，將閑置設備對外租賃，實現租賃收入 220萬元。
金信公司加大考核激勵力度，鼓勵幹部職工闖市場，社會工程投標、中標數同比增長 2 倍，中標工程額 4.07 億元，同比增長2.5倍。
屯蘭選煤廠大力實施技術革新，全力以赴抓淺槽改造，實現直接經濟效益200餘萬元。在入洗量同比下滑的情況下，通過節支降耗，精煤加工費同比下降 3.51元/噸。
裁減冗員 瘦身健體
2017年，新年伊始，西山煤電在5個試點單位，率先下放人事權，集團給二級單位定指標，二級單位一把手競聘上崗；二級單位一把手再給副職定指標，副職也通過競聘上崗，打破各級管理人員能上不能下的固有體製，通過層層選聘負責人，一批能力強、素質高、有擔當的幹部走上關鍵崗位。
管理機製轉變倒逼人事製度變革，5個試點單位一齊發力，主動精簡機構，壓縮管理層級，減少幹部職數，分流機關人員，優化人力資源結構，提高工作效率。2017年，共精減科級幹部 147 名，通過解除合同、停薪留職、提前退養、內部轉崗、對外創收等方式分流職工 2458 人，274 名機關人員轉崗到一線。
成立於2003年的五麟煤焦公司，最初的部門設置屬於高配，部門負責人都是副處級，人事任命權限屬於集團，機構重疊，冗員較多，政令不暢，工作效率低。實行契約化管理，向集團立下軍令狀的公司領導深切認識到：改革就必須在人事上動刀子，機構精簡不下來，一切無從談起。
2017年1月3日，元旦過後首個工作日，五麟公司遴選9名處級班子成員、2名處級幹部交回集團公司組織人事處。
1月10日，五麟公司通過《科級幹部離崗暫行辦法》，要求男性年齡超過50歲、女性年齡超過45歲的，統一離崗。公司董事長、黨委書記魯建勳的妻子也在離崗之列。為了支持公司改革，支持丈夫工作，她二話不說，離開崗位。有了這個標尺，其他幹部主動與公司人事部門對接。隨後，五麟公司快速瘦身，將處級建製的部室變為科級建製；科級機構由 45 個壓縮至 25 個，科級幹部由 81人精減至 54 人；機關人員由 76 人減少到 41 人，35 人充實到生產崗位。
為能輕裝上陣，其他試點單位人事、機構改革同樣大刀闊斧。煤氣化公司將處級建製的兩個分廠變為科級建製；科級機構由 32 個壓縮至 26 個，科級幹部由 97 人精減至 70 人，機關人員由 86 人減少到 48 人。
金城公司科級機構由 56 個壓縮至 41 個，科級幹部由 124 人精減至 98 人，機關人員由 118 人減少到 75 人。金信公司班子成員編製由 10 人減為 9 人，機關部門由原來的 12個精簡為 9 個，精減科級幹部 4 人。屯蘭選煤廠實行中層管理人員提前離崗，科級幹部由 60 人減少為 49 人，分流 7 名機關人員到車間。
為了推進契約化改革，西山煤電還在全集團開展了轉崗分流、減人提效行動。2016年西山煤電轉崗分流12500餘人，2017年轉崗分流7600餘人。
變革管理機製 激活內生動力
推行契約化管理，西山煤電對5個試點單位實行權力大鬆綁，在“班子組閣、人事管理、勞動用工、薪酬分配、物資采購、項目投入”六個方麵下放權力。各試點單位層層放權，一言九鼎，使各部門、車間、班組契約化負責人有職、有權、有責，調動了大家的積極性。
1月11日，金信公司一項目部在辦公區顯著位置張貼一張特殊的罰單，內容是針對項目部一位負責人因故未能及時參加古交電廠一次早會，致使延誤信息傳達，黨支部做出給予本人罰款300元，同時給予負有黨風廉政建設主體責任的項目部黨支部書記、契約化承包人範國良罰款300元的處罰決定。
該項目部承擔古交電廠灰場推平碾壓工程。實行契約化管理以來，項目部以壯士斷腕的精神，將原項目部領導的幹部關係放回組織部，所有人員取消行政級別，重新聘任，對內實行承包經營，層層簽訂契約化合同，多勞多得，少勞少得，不勞不得。
這張處罰通報，讓大家看到了領導的決心、決斷和勇往直前的精神。於是，公司人心向上，紀律麵貌為之一新。工人們說，已經契約化了，再不好好幹，就是砸自己飯碗。
2017年，金城公司出台《社會工程開發獎勵辦法》，3月份，一名職工經過多方努力，充分運用自己的人脈關係，為公司承攬回500萬元的外部工程。公司當即給他兌現10000元獎勵。
五麟公司與基層車間“約法三章”：契約化單位定員和工資維持三年不變，公司不參與工資分配；單位負責人和班子成員雙向選擇，公司不參與人員安排；在經營指標範圍內，車間靈活經營，費用自主支配，公司不介入細節管理。技術車間在契約化之後，是個隻有5人的精幹團隊，他們不以人多取勝，而以技術見長。隨著公司開機率的增加，維修活兒一下子多起來，該部門不增加人員，技師們加班加點，人均工資一躍成為全廠最高，甚至超過了煉焦車間。麵對一些人的眼熱與質疑，公司領導堅決給予支持，並表示：不論車間還是個人，完成契約化任務，按利潤50%計提，鼓勵大家多掙錢。
2017年一季度，由於礦井提供的原煤煤質差、產量低，洗選難度大，屯蘭洗煤廠洗煤車間未能完成季度精煤生產任務，車間不得已向廠裏借款發工資。二季度，該車間發揮契約化威力，將生產指標分解到各隊，各隊將產品灰分、水分、硫分、產率等指標分解到崗位司機，落實獎罰政策，多勞多得。 6月份精煤產量上升到15.6萬噸，比一季度月平均產量增產1.76萬噸，多出的工資全部用來抵補一季度向廠工資借貸。7月份，他們再鼓幹勁，生產精煤20.7萬噸，精煤產率上升到68.97%，超任務3.5萬多噸，工人們高高興興地拿到了超額獎勵。
擴大輻射效應 催生百花齊放
契約化管理在五個試點單位推開，產生的輻射效應波及整個西山煤電百裏煤海。各單位紛紛效仿試點單位，相繼出台政策、辦法，在內部條件成熟的單位，試點推行契約化管理。
一花獨放不是春，百花齊放春滿園。西山煤電因勢利導，積極擴大契約化管理的震蕩效果和影響力。2017年3月，西山煤電將契約化管理作為重要內容，組織國資國企改革宣講會，以此來統一思想，提高認識，加快落實。
4月，西山煤電要求所屬生產經營單位擴大試點範圍，在內部選取的試點單位由3個增加到10個，達到隊組總數的50%以上。
9月1日，西山煤電召開契約化管理推進會，初步總結五個試點單位經驗，要求各單位加速推進，以契約化管理的新機製、新理念，倒逼各項製度改革。9月初，西山煤電推行契約化管理的單位達到34個。年底，參加試點的各單位基層隊組(廠點、車間)由9月初的199個增加到278個。
各單位八仙過海，各顯神通。呂梁公司在深化礦井財務、采供、銷售、檢修、人力資源“五統一”管理的同時，進一步下放生產、分配權限，推行以百元含量為核心的考核機製，取得較好效果，全年增利 3 億元。馬蘭礦對一線隊組實行市場化核算工資，製定了噸煤、延米工資結算單價，以台階計資，工資不封頂、不保底，一線隊組工效顯著提高，成本較計劃均有不同程度降低，2017年職工收入同比提高 15%。
進入2018年，西山煤電在全麵總結2017年試點推行契約化管理經驗的基礎上，出台相關製度、辦法和實施方案，在集團內部全麵推行契約化管理，高調召開全麵推行契約化管理簽約大會，就此立下新一年度軍令狀，拉開了內部機製體製、人事製度、經營管理等改革序幕。我們有理由相信，在新的一年裏，一個戰勝了嚴冬、充滿活力的西山煤電的春天正大步走來。
