興隆莊礦煤質發運中心：崗位貨幣化企業增活力

由原來的“不願學習”到“自主學習”，由“不願多幹”到現在的“幹完活再找活”，由“要我節約”到“我要節約”，內部市場化深入推行以來，興隆莊礦煤質發運中心幹部職工在內部市場化“無形之手”的推動下思想和行動發生了翻天覆地的變化......

理念灌輸 學習先行

該中心內部市場化 管理的“無形之手”推動了職工主動去“充電”。係統學習采製樣知識、計量知識、 安全 管理知識等，業務和操作技能有了顯著提升，采製樣職工中具有高級工資格證書的占到采製化總人數的80%以上；通過函授、自學考試等獲得專科以上學曆的達90%以上。為促進隊伍的整體提高，該中心在強化職工學習培訓上進一步規範。他們製定了嚴格的《內部市場化學習考核 管理辦法》，在推行每日一題、每周一答、每月一考“三個一”內部監督考核的基礎上，加大對職工的即時問詢和現場操作考核力度，學習考核結果與內部市場化工資掛鉤。

節約相隨 效益增收

“實行內部市場化以來，我們對材料 計劃控製非常嚴，每一個編織袋、螺絲釘的發放都要經過主任、 班組長和我“三方”簽字”，該中心材料員嶽雷介紹說，在日常控製中，實行交舊領新，對設備拆下的大品大件，嚴格檢查，反複確認，不輕易丟掉一個零部件、一顆螺絲釘，努力減少新產品和新材料投入，力促實現“變舊為新”，“變一為二”。筆者看到，他們自主 設計材料精益管控係統，每天消耗、領取的材料和費用一目了然，確保每一分錢都省著花。

自實行績效考核以來，地銷煤發運效率明顯提高，計量人員勞動強度明顯降低，工作環境明顯改善，單車發運計量時間由原來的兩分鍾縮減到五十多秒，一天發運車數由原來每天最高468車達到現在的696車，創建礦以來曆史新高，每天平均增加收益13萬元，節省人員13人，每月節省各項費用45000元。

貨幣 管理激發活力

在深入推進內部市場化建設過程中，煤質發運中心把崗位貨幣化管理作為重要手段，不斷完善量化考核 標準，積極推進市場化核算結算，推行崗位貨幣化承包經營，通過崗位優化組合，實現了減人提效。

該中心2015年實現了磅房遠程控製，內部市場化施行後，他們對遠程控製實行崗位競標，專門組織人員到 班組對人、財、物、工作場所等進行實地摸底，核定單價，對煤場全方位測算劃分，按任務多少計酬，實行多勞多得。同時根據“減人不減資，增人不增資”的政策，在原有煤場不變的情況下，遠程控製由原來的24名，減少為9名，通過實行遠程控製崗位貨幣化，遠程控製崗位職工人均月增收400餘元，有效激發了職工的工作積極性和主動性。徹底打破了“幹多幹少一個樣、幹好幹壞一個樣”的分配弊端，職工變以往被動的“要我工作”為主動的“我要工作”。同時煤質發運中心以 班組為起點，細分到每一道工序、每一個崗位、每一名職工。然後按照工序、崗位之間的鏈接，使每個 班組、每道工序、每個崗位，每個職工都承擔降低成本，增加收入的責任。最大限度激發職工的積極性和主動性。

自實行內部市場化管理以來，該中心根據綜合單價測算情況，結合各班組實際工作量，確定各崗位人工單價，對管輔人員工資係數進行調整。修訂完善定額、計量、價格、結算、全麵預算、全麵風險、全麵對標管理體係，特別是對 安全管理的難點、要點環節重新標價，班組與班組間、班組和崗位間、職工與職工間形成了 安全考核“市場買賣”結算關係。市場化的 安全管理，使該中心職工對安全更加敬畏，安全規定 措施落實更加到位，真正從思想上樹牢安全也是效益的理念。（朱琳 朱偉）