煤企高質量發展需七要素支撐

新時代我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段。在新一輪全麵深化改革、推動高質量發展的競跑中，煤炭企業如何運用新模式加快新舊動能轉換，提高層次和競爭力，實現高質量發展。

中國能源研究會高級研究員牛克洪認為：

煤炭企業轉型升級是戰略性、結構性、體係性的變革過程

　　首先要認識轉型、升級的內涵。煤炭企業轉型就是向創新驅動轉型、綠色低碳轉型、智能化生產轉型、服務商轉型和新業態轉型。升級就是全麵優化產業結構、布局結構、產品結構、資金(資本、資產)結構、組織結構和人員結構等。轉型升級涉及理念的更新、戰略的轉變、業態的創造、模式的轉型和路徑的創新等，它是一個戰略性、結構性、體係性的變革過程，應堅持在發展中求轉型，在轉型中促升級。

　　實踐證明，各個煤炭企業轉型升級發展路徑是不盡相同的。在新時代帶有較多共識的產業發展路徑是：煤炭產業走集約化、高效化、綠色化發展之路；煤化工產業走鏈條化、精細化、園區化發展之路；機械裝備製造產業走高端化、成套化、智能化發展之路；現代服務業走市場化、專業化、品牌化發展之路；戰略性新興產業走聯盟化、規模化、高效化發展之路等。

　　經過“十年黃金期”的高速發展和“四年多的低迷期”去產能調結構的痛苦考驗，全國各個煤炭企業逐漸擺脫以往“同質化”的發展模式，在實踐中探索符合各自企業情況的“差異化”發展模式，並初步形成不同發展樣式。

　　例如，神華集團的“煤、路、港、航”和“產、運、銷一條龍”產業鏈及“煤電、煤化”等產業鏈式發展新模式。兗礦集團的國內外“四地上市”國際化發展新模式，還有中煤模式、山西焦煤模式、同煤模式、潞安模式、開灤模式、淮南模式和龍煤模式等。

　煤炭集團公司二、三級單位高質量發展中的定位要明確

首先要明確功能及價值定位。按照一般情況煤炭集團公司層級功能及價值定位是，集團公司為決策中心功能、二級企業為利潤中心功能和三級單位為成本中心功能定位。

煤炭集團公司真正創造價值效益的是二級和三級單位，它們是集團公司實現高質量發展的承載體和落腳點，沒有二、三級單位的高質量發展就沒有集團公司整體的高質量發展。

　　所以，研究設計二、三級單位新舊動能轉換和高質量發展問題十分重要、尤為迫切。

　　其次要做好頂層設計。煤炭集團公司總部要擔負起做好新舊動能轉換和高質量發展頂層設計的重任，要區別不同二、三級單位的狀況，實施不同的管理對策，不能采取一個模式、一刀切。有的二級單位可實施擴張式發展策略，有的二級單位可采取收縮式經營策略，有的二級單位可運用轉型式調整策略等。

　　最後要妥善解決條、塊管理。所謂“條”即，集團公司內部以產業或業務鏈為內容的專業化管理樣式。所謂“塊”即，集團公司在外區域、國外開發建設的產業(業務)的區域性公司管理樣式，“塊”中可能是一個產業，也可能是多個產業群。現在大型煤炭集團公司普遍存在專業化管理和板塊化的問題，條和塊關係如何梳理？怎麼管理？專業化和區域板塊的責權利怎樣合理劃分？需要深入研究和設計。

　煤炭企業實現高質量發展需要七要素支撐

一是安全可控的支撐。鑒於煤礦地下高危性作業，堅持安全第一、預防為主的方針，預控各類不安全風險對高質量發展是十分重要的。

二是產業結構優化的支撐。新時代下企業必須改變過去無限度多元產業擴張發展的方式，應收縮戰線，選定主體產業，集中配置資源，力求將主業做強、做優、做大。

　　三是核心技術的支撐。美國打壓中興公司的事情再次證明，核心技術如不能掌握在企業自己手裏，就有隨時被打壓的巨大風險。新舊動能轉換和實施高質量發展必須有企業自己的核心技術作支撐。

　　四是人員適應性素質的支撐。進入新時代各地展開了人才的爭奪戰，作為經濟實體要推動轉型升級和高質量發展更需要從高端技術研發人才、現場轉化應用技術人才、高級業務人才、高級管理人才到大批熟練員工等各類人才。

　　五是優質資產(資金鏈)的支撐。要控製合理負債率、合理安排長短期債務結構、最少限度應收賬款和庫存，保持企業生產經營充足現金流等。

　　六是體製機製的支撐。集團公司要建立責權明晰化、層級扁平化、機構精簡化、人員精幹化和管理製度化、製度流程化、流程信息化的新型管理體製機製。

　　七是文化價值導向的支撐。遵循國家“五大發展理念”，樹立市場導向、問題導向、價值導向和創新驅動、人才保障、綠色發展、誠信經營、開放發展等新的文化價值觀，塑造良好的企業品牌形象。