改革深處見真功 看山東能源重裝集團魯南裝備官橋分公司經營體製如何“改”出效益與活力

【背景】2018年，山東能源重裝集團魯南裝備公司通過推行承包製、崗位貨幣化、日結日清等措施,深化經營體製改革，讓各事業部從“管家”變“當家”，完成了從生產型到經營型的良好過渡。時隔一年半，該公司從事皮帶機專業化生產的官橋分公司延續成功經驗，開始嚐試將經營改革向車間、班組甚至個人縱深推進，使生產要素市場化，讓每個人、每個團隊都成為企業的經營者、創效點，充分激活企業發展的細胞。

其實這次的經營改革，還要歸功於魯南裝備今年實行的專業化生產模式。正是“皮帶機專業化生產基地”的準確定位，讓官橋分公司在調整生產布局的同時，嚐試探索經營模式的轉變。

根據皮帶機生產的特點，官橋分公司將生產一線重新劃分出機頭機尾、中間結構、滾筒、托輥、機加工5個經營單位，實行專業化生產、承包製管理，采取項目承包、委托生產的方式，對生產任務、職工工資、成本費用等包幹管理，這既打破了工種、工序導致效率受限的困局，又有利於來逐級分解指標、傳遞壓力。

如何建立相互依存又各自獨立的市場主體，官橋分公司經營經理自衛東解釋：“分公司會按照任務訂單，與各車間簽訂相應的委托生產合同。而各車間則可以根據自己生產的實際需求，與其他車間簽訂委托加工合同，這樣形成了一條職責清晰且相互依存的利益鏈條，使各要素增加有效供給，提高生產力。”

經營管理上的自主，不僅讓幹部職工在思想、工作上的大轉變，更有各方利益的衝突，質疑聲、反對聲、敷衍現象也隨之出現。為此，官橋分公司製定了《內部經營市場化考核方案》《輔材管控方案》，以成本為目標，以勞動及各類消耗定額為基礎，對主輔材料、工資、電費、維修費、服務費等項目進行測算定額，為車間經營提供科學依據；參照市場價格，采取“輔材超市”、“輔材進班組”的方式，對5類產品20餘種輔材“明碼標價”，使各環節、各要素都形成價格結算；由班子成員、分管經理牽頭，組織各部門負責人、車間主任成立了內部市場化考核組織機構和價格審議領導小組，共同商議產品加工價格的製定，確保價格體係的公平、公正。

“不光讓幹部職工當家知道柴米貴，更要鍛煉其自主經營的能力。”官橋分公司負責人俞廷龍分享了“當家人”的經驗，他認為，學會開源、節流一起抓，才能經營好一個家。

“拿著計算器，抱著記錄本，算著自己的賬，還得看著別人家的情況。”官橋分公司金工車間主任張金哲調侃現在的自己像個“賬房先生”，一塊刀片、一度電都得省著用。然而讓他最苦惱的不是算賬，而是昔日的兄弟班組成了“買賣雙方”。於是，張金哲又多了個任務——“攬生意”。

此次產品定位機構劃分後，相對於其他車間擁有專屬的主導產品，以機加工為主、生產零部件的金工車間隻有與各承包車間建立合同加工買賣關係，才能有活路、有效益。

“過去按工序流程走，下料、組對結束後會轉到我這邊來。現在都搶著幹，想從別的車間攬活兒很難。”為了保證車間活路的重組，張金哲四處尋找利潤源，他將目光盯向了用於皮帶機固定的地腳螺栓，這個用於皮帶機安裝固定的小配件，以往因費人費時、需求量小，按慣例是采購成品，很少加工製作。但隨著專業化生產，地腳螺栓需求量也逐漸加大，也帶來了利潤空間。在官橋分公司的協助下，張金哲帶著金工車間采購了搓絲機，自主研發了折彎機，解決了地腳螺栓無法批量製造的難題。張金哲算了一下，過去1噸地腳螺栓要協調采購半個月，成本近1萬元。現在大家自己加工不到1周就可完成，平均每個人可以賺到200元的利潤，企業效益、職工工資實現雙增。張金哲說，以前沒人願意幹的零碎活兒，現在都成了大家爭搶的香餑餑。

從任務派遣到委托合同，從流水線作業到專業化、模塊化生產，從被動降本到主動創效，官橋分公司正在一步步探尋著的經營體製變革、效率效益提升的新模式、新方法。8月份，官橋分公司皮帶機產量較上月增長了78噸，成本降低15000餘元。這些成績雖小，卻讓他們繼續走穩、走好、走遠經營改革道路有了自信。