兗礦集團興隆莊礦立足“三自三新”鍛造過硬區隊班組

兗礦集團興隆莊礦堅持以集團公司《新形勢下加強區隊 班組建設的指導意見》為指導，緊緊圍繞礦井 安全生產經營中心，著力打造“六好”區隊，創建“五型” 班組，為推動礦井高質量發展提供強力支撐。

創新載體，規範考核，建立高效自控新機製。該礦體係 設計突出層次性，建立創建“六好”區隊、“五型” 班組、“六型”科室“656”基層建設體係，遵循“分類、分層、分區和統一機製、統一推進、統一考核”的“三分三統一”原則，製定下發《“六好”區隊、“五型” 班組、“六型”科室考核辦法》。實行礦考核區隊、區隊考核班組、班組考核職工的逐級考核方式，把部分考評權交給區隊，進一步強化自主 管理，實現了由定性 評價為主，向定性和定量 評價相結合、以定量 評價為主的轉變。區隊考核突出全麵性，結合區隊實際，製定了包括6個方麵、36項考核指標和5項否決性指標，共計47項內容的“六好”區隊考核 標準體係。考核最終得分由綜合考評、領導評議、群眾測評三部分構成，其中綜合考評分數由部門考核、綜合檢查、完全市場化考核三部分構成，指標 設計科學、簡明，既方便礦統一 管理與考核，又使各區隊工作有章可循。礦對區隊實行季度動態抽查，半年一檢查、一通報、一 03manbetx 、一獎勵，年度一總評、一交流，對評選出的區隊進行重獎，充分調動了區隊建設的積極性和主動性。班組考核突出自主性，“五型”班組考核從組織領導、 製度建設、班組 管理、創建效果四個方麵分別製定指導 標準，各單位結合實際自行製定單位“五型”班組考核 標準。單位自行組織、自行考核、按季度進行推薦上報。領導小組組織職能部門綜合評定後，確定最終評選結果。

圍繞中心，抓住關鍵，探索區隊自治新模式。該礦實行 管理模式流程化，規範了“建設目標、分解實施、 03manbetx 評價、交流共享、改進提升”“五步”流程。其中，“建設目標”指製定月度、季度、年度 計劃性任務目標；“分解實施”即逐步分解落實年度、季度、月度任務目標；“ 03manbetx 評價”主要包括自我評價、組織評價、領導測評、季度督評、半年考評、年度總評六種方式；“交流共享”指對在年度考評中具有典型性、指導性的經驗及時推廣分享；“改進提升”指及時確認工作中存在的不足，製定並實施有針對性的改進 計劃，不斷提高競爭優勢的過程。“五步”流程環環相扣，最大限度提升了管理效率和質量。 安全管理科學化，強化不 安全行為管控和職工行為隱患治理，規範了礦、專業、基層區隊行為隱患 03manbetx 會議 製度，對行為隱患管控情況分地點、分時段、分類別、分人員進行數據對比分析，明確下一步工作重點。生產準備工區在工作前找出風險點和隱患點，預先排查可能導致的行為隱患，繪製重點預控流程圖。建立了科室、區隊雙重預防兩級考核 標準，做到每天一通報、每周一分析、每月一考核兌現。加強風險辨識評估，基層區隊運用“四色區域”管理法，將作業場所按隱患高發、多發、正常、較少，實行紅橙黃藍“四色區域”管控，實施分級管控。區隊各級管理人員每天下井，利用防爆手機掃描風險點二維碼，對照風險點 安全風險清單進行檢查，確保作業場所安全。經營管理市場化，科學設定六條專業線，將安全、生產、經營、質量等各項指標同專業線領導基薪掛鉤，月通報、季考核、年統算，用市場化激發管理潛能。專業線對區隊管理人員實行績效考核，薪酬收入與績效能力掛鉤，同級別管理人員收入差距達到1600餘元。通過契約化管理，賦予專業線、區隊自主經營權，改變專業線負責人、區隊長安全生產管理的單一職能，實現由生產“指揮官”到“賬房先生”再到“決策參謀”的角色轉變，真正成為懂生產、會經營、善管理的複合型管理幹部。區隊對班組實行承包經營24個、承責經營26個，崗位貨幣化71個。靈活多樣的經營方式激發了區隊、班組的內在活力，實現由被動管理向自主經營的轉變。創新實施自主組閣，成立工程項目部，委派項目經理，通過民主公推、競聘上崗確定副職、班組長，班組長自主選擇組員，未入選人員進入人力資源分中心待崗，確保班組人員工作效率最優化。

釋放潛能，煥發生機，彰顯班組自主新活力。該礦用好 安全管理權，嚴格落實正班長抓安全，副班長抓生產，每班逐一對照班長安全自主管理卡的內容進行評估確認。用好生產組織權，根據區隊生產任務目標要求，自主製定班組 計劃，科學調配班組勞動力。用好崗位調配權，根據區隊生產作業 計劃和本班組的實際情況，合理調配人員安排勞動組織。用好考核分配權，按照“按勞分配”原則，將班組職工工資收入向急難險重的崗位傾斜。用好請銷假權，實施班組請銷假自主包保 製度，在保障出勤率的情況下，由班組長掌握員工的請銷假，確保正常生產秩序，班組整體出勤率明顯提高。用好先模推薦權，16個安全自主管理班組，先後推薦21名優秀成員參加礦及上級部門的先進評選、勞模評選，7人被評為礦先進個人，12人被評為公司及以上先進個人。做實“七項動作”實現精細管理，開好班前會，由班組長結合上班作業現場存在的問題，合理布置當班安全生產及各崗位應協調處理的事項，明確工作應注意的問題，確認職工精神狀態，排查安全不放心人，識別安全風險，製定管控 措施。嚴格交接班，到達工作現場後，與上一班崗位人員按照交接班程序，填寫《崗位安全風險評估交接單》。做到安全風險自辨自控，到達現場進行安全確認，嚴格落實重點工序和崗位“五五”安全風險評估。將安全評估程序嵌在崗位作業工序前，將危險區域評估程序嵌在重點工序作業前，使班組、崗位作業前必須先執行安全評估程序，評估通過方可作業，嚴格做到先安全後生產，不安全不生產。做好隱患自查自糾，對生產作業場所、設備設施進行巡回檢查，填寫《班組安全自查自糾台賬》。嚴格現場行為隱患管控，製作示範班組專用帽貼，亮明職工身份，自我管控，在做到自身無違章的同時，鼓勵驗收員、黨員主動製止身邊的違章作業。搞好現場標準化，確保現場 製度落實、環境安全、設備完好、操作規範、工程質量動態達標。做好班後 總結，由班組長認真 總結本班和各崗位安全生產情況，做好班清班結，日清日結，績效分配當班公示。行為隱患治理“三管齊下”實現端口管理，壓責任，在礦及科室、區隊管理人員製止行為隱患的基礎上，嚴格按照行為隱患五級標準，把班組長現場製止行為隱患治理的責任進一步壓實，實現行為隱患治理關口前移。由班組長和生產骨幹職工輪流擔任班組安監員，通過班前檢查、班中管控、班後 總結，檢查風險防護 措施是否到位、專職監護人履職是否到位、班組成員是否規範操作。增激勵，井下11個工區每個工區每月拿出行為隱患治理專項獎勵，按照班組長製止行為隱患積分進行獎勵。抓創新，在各班組中開展行為隱患擂台賽，機電工區班組行為隱患寫實表，生產準備工區班前行為預知訓練，在班組行為隱患治理中發揮了模範引領作用。嚴格“兩卡”使用實現創新管理，“作業流程卡”明規範，將礦井244道重點工序的關鍵環節及技術要領進行梳理，把職工的日常作業流程化、規範化，並製作卡片，班組發放職工隨身攜帶並監督使用。“安全監護卡”明責任，針對井下零星作業較多，將登高、吊裝、進入危險區域作業等137種高風險作業的監護流程製作成安全監護卡，在工作現場明確一名安全監護人，亮明身份，按照監護卡內容監護作業安全。通過“兩卡”在現場的使用，職工現場作業流程更加清晰，作業行為更加規範，作業安全更有保障，今年以來，礦井杜絕了輕傷及以上人身 02manbetx.com 的發生，安全生產更加持續穩定。提升“四力”實現 文化管理，嚴格製度提升執行力，完善班組安全自主管理責任製、班組安全自查自糾、班組安全自主考核、班組自我提升、班組群監員、班組安全承諾、班組安全生產標準化管理、班組安全目標管理八項製度，嚴格製度落實，不斷提升班組執行力。加強培訓提升學習力，區隊幫助安全自主管理示範班組建立示範班組實訓場所和學習活動室，配備日常工作、學習所需的硬件設施、多媒體器材、書籍等。皮帶工區不僅建成地麵班組學習室，還在井下-270設立了班組活動室；機電工區把主井維修大院創建成集學習課堂、實操演練為一體的交流互動陣地。兩年來，16家安全自主管理班組充分利用小課堂、專題課堂、技師培訓等形式，組織班組職工開展理論學習、實操演練，先後組織21次技術比武活動，職工的業務技能和安全意識得到提升。截至目前，全礦共有齊魯首席技師7人，集團公司優秀技能人才36人，學科帶頭人2人，技術專家1人，中高級工及技師比率達43%。創先爭優提升引領力，注重在創建優秀班組活動中培養、樹立先進典型，推廣先進班組的成功做法和典型經驗，發揮典型引路和榜樣帶動的作用。班組長代表高興亮、郭金陵相繼被中國能源化學地質工會授予“大國工匠”榮譽稱號。綜采一區白光傑班被評為山東省“安康杯”競賽優勝班組、山東省十佳安全班組。今年5月，該班組被全國總工會授予“工人先鋒號”榮譽稱號。濃厚氛圍提升凝聚力，加強班組長隊伍建設，設立“7.21”班組長節，舉行班組長節揭幕盛典，隆重表彰獎勵“六十佳”班組長和20名行為隱患治理先進班組長，充分激發了班組長工作激情和動力。創新開展“輪值班長”等活動，強化班組職工“我的安全我做主、現場安全我負責”的工作理念，實現班組由“被動管”到“主動做”。（尹大為）