山東能源重裝集團魯南裝備公司：加速“市場化”之變

全省加快國企改革攻堅的大勢、深化三項製度改革的期待與山東能源重裝集團魯南裝備公司自身突破發展的迫切需求，使改革成為了2020年工作中無法回避的選擇。該公司體製機製的創新也在悄無聲息地進行，大力弘揚“工匠精神”，樹立起“技高者多得、多勞者多得”的鮮明導向，推行全員市場化改革，激勵員工創新創效，所得效果超乎預期。

“從前，車間人員管理是個老大難，工資考核定額定工時，職工有活不願幹、磨蹭著幹，現在好了，從實行工效掛勾後，生產任務帶著價格打包，誰幹得多誰就拿得多，人人都爭著幹，生產上遇到的繁瑣問題也都迎刃而解，我這個車間主任，幹得輕鬆多了.....”說這番話的是魯南裝備官橋分公司金工車間主任張金哲。他給記者舉了車工田建平的例子，“4月份，他在分公司內部委托的皮帶機滾筒接盤和電機殼體蓋板加工中，一人操作著3台數控車床，加班加點的幹，計算下來，一天至少能多幹2個接盤的活，再加上蓋板加工，收入較以往至少增加了2倍，這個月，田建平拿到手的收入是6000多元。

這是魯南裝備實施全員市場化改革激勵帶來的一個縮影。

“競爭型企業要真正獲得發展源動力，就必須向市場化改革要成效、要出路，走一條自我革新的改革之路。”該公司黨委書記、董事長、總經理王濤認為。

該公司首先從體製改革入手，將所屬7家生產型事業部模擬公司化運行，考核各自的營收、利潤、合同訂單三個核心指標及其他各項指標，分列考核、分灶吃飯。借助“市場化”之手，變革分配機製，對所屬事業部負責人的考核，實行以效計分、以分計酬，業績升薪酬升、業績降薪酬降，實現薪酬與效益聯動。

據介紹，若完成考核指標，則事業部經理層拿到績效年薪，超過指標另有獎勵，而且每個事業部之間的差距也不斷拉大。

“可以這麼打比方，以前不管事業部經營效益好不好，可能績效也隻是99和100的區別，現在是40和100的區別。”王濤認為，事業部負責人在經營發展中承擔著相當大的責任和壓力，要負責具體的工作開展、組織協調、資源分配等，一定要有對等的授權。

實際上，魯南裝備對各事業部的管理權限也在大幅度放寬。

“包括授予各事業部一定的選人用人權、定薪權，在公司相關部門的評審確認下，事業部不僅可以獨立選人用人，還可以自行確定職工收入。”王濤表示。

在官橋分公司製定的《內部經營市場化考核方案》中，分公司參照市場價格，對5大類產品20餘種輔材“明碼標價”，再以內部委托加工的方式由各車間承包，各承包車間可根據具體情況自主決定任務的分配、產品加工價格以及職工薪酬的確定。

該公司牢牢盯住市場化薪酬分配這個“風向標”，建立全覆蓋的內部市場績效考核分配體係。在保障生產任務基本飽滿的前提下，對一線職工全麵執行全員市場化計件工資核算，並在進一步鼓勵辛勤勞動、創造型勞動，引導職工向一線流動等方麵作了相關規定。而對機關部室實行組織績效和個人績效“雙輪驅動”，公司每月對部室的績效考評指標進行分解、量化，部室內部打破職級束縛，以二次分解的方式將個人業績與本職工作捆綁，分解到“戶”，責任到人，通過業績導向，實現工資收入與工作業績和實際貢獻的緊密掛鉤，有效激發幹部職工幹事業、促發展的內動力。

王廣磊，是官橋分公司的一名電焊工，也是大家眼中的“創新達人”，在分公司項目承包、有償激勵創新研發機製的帶動下，半年多來，他先後獨立完成了皮帶機地角電動螺栓折彎機、滾筒旋轉找正焊接裝置等6個工藝創新項目，參與完成工藝工裝創新改造項目10餘項，不僅解決了影響生產的卡脖子問題，還大幅提高了工作效率，降低了職工勞動強度。有實績者得實惠，僅分公司創新創造獎勵，王廣磊已累計拿到了1.6萬元，3月份，在集團公司科技項目獎勵中，他又獲得了一次性獎勵8000元。如今他已被分公司抽調，成為皮帶機專業化生產中新產品研發和設備創新改造帶頭人。

潛力無處不在。激勵機製形成了人人敢創新、勇爭先的“鯰魚效應”，各種微創新、小改造層出不窮。今年以來，魯南裝備已有18項小革新投入應用，生產能效分別提升1-4倍，實現降本增效總額100多萬元。市場化改革也激發了企業的發展活力，1-4月份，魯南裝備完成營業收入2.47億元，完成年度考核指標的46%，利潤總額693萬元，累計簽訂產品合同訂單2.2億元，在疫情衝擊下，仍然取得了良好業績。更重要的是，在這場逐步深化的體製機製變革中，從“要我幹”到“我要幹”、從拿多少工資“領導說了算”到“自己說了算”，幹部職工的思想觀念正在發生著顛覆式地轉變。