51+49＞100 13年同頻共振“混合”出雙贏 ——蒲白建新煤化公司混合所有製側記
51+49>100 13年同頻共振“混合”出雙贏 ——蒲白建新煤化公司混合所有製側記
2020年8月14日，上市公司陝西黑貓發布公告，其收購的建新煤化公司黃河礦業方麵的股權已完成工商變更登記。這標誌著陝西建新煤化有限責任公司（建新煤化）已成為雙方股東上市公司的子公司：占建新煤化51%股份的陝西煤業股份公司是國有企業，占建新煤化49%股份的陝西黑貓是民營企業。13年的混合所有製之路，使建新煤化“混合”出了雙贏。
“我們蒲白礦業公司對於管理的混合所有製企業建新煤化公司這一塊的指引，首當其衝的就是要發揮國企優勢，從領導體製上保障黨對企業的領導力、控製力，切實發揮黨組織的領導作用，從而為企業高質量發展提供良好的政治生態。”陝煤蒲白礦業公司黨委書記、董事長沈顯華說。
建新煤化公司實行“雙向進入、交叉任職”的領導體製，黨委班子成員與董事會、經理層、監事會成員雙向進入、交叉任職：實行黨委書記、董事長由一人擔任；黨員總經理兼任黨委副書記；同時有5名副總經理黨員作為黨委委員進入黨委班子。與此同時還設置了專職抓黨建的黨委副書記，以及紀委書記、紀委副書記、紀委委員，成立了15個基層黨支部，完善了統一歸口、責任明晰、有機銜接的國有企業黨建工作領導體製。該公司一直致力於混合所有製企業黨的建設工作的探索、創新、優化、提升，公司旗幟鮮明地將黨建工作納入中心工作總體布局，把黨委會作為董事會和“三重一大”的前置程序，從頂層設計上保障黨對企業的領導力、控製力，各級班子堅持民主集中製原則，按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的方針，健全議事和溝通製度，完善黨組織參與“三重一大”問題決策的程序和工作機製，用製度管權、按製度辦事、靠製度管人，營造風清氣正的幹事創業環境。
北移召喚：合力布下一手好棋
建新煤化最老的“元老”，非劉繼東莫屬。“蒲白礦務局和陝西黃河礦業（集團）有限責任公司（黃河礦業）積極響應國家西部大開發戰略，蒲白礦務局的管理優勢和人才隊伍優勢，加上黃河礦業的機製優勢，開啟了蒲白礦務局和黃河礦業牽手合作，簽署了開發建設建新煤化項目協議，建新煤化就此誕生。”
“蒲白礦務局和黃河礦業兩個優勢互補的企業走在了一起，同甘共苦，以企業家的眼光和戰略議規劃，談開發，搞建設，由此開創了陝西國有大型煤炭企業與陝西著名民營企業攜手合作的典範。”劉繼東說。
當時正值陝煤集團戰略北移。“在北移的大背景下，我們第一批13人從蒲白礦務局來到了黃陵建新煤礦建設工地，開始了與民營企業的聯合創業。”二次回歸建新煤化、現任該公司黨委書記、董事長的郭風景說：“我們一直致力於用‘同·合’（同心、合作；同向、合力；同榮、合成）企業文化整合職工思想，起初都說蒲白人、黃河人，國企人、民企人，最終都統一到‘我們都是建新人’，我們的目標和宗旨高度統一，就是堅持以維護企業利益、回報股東、造福員工的出發點為宗旨的辦企管企理念，讓股東利益最大化，讓員工共享企業發展成果。”
民企股東：大格局與靈活機製
“今天我們認識了，是緣分，以後是同事；工作一段時間，要成為朋友；以後不幹了，我們也要成為兄弟。”這是段老虎2015年走馬上任第一天時說的三句話。
段老虎畢業於煤炭專業院校，在國企也幹過，後來入職黃河礦業，成了民營公司的人，成了黃河礦業公司派駐建新煤化的總經理。
“發展好的企業，股東之間的理念肯定是一致的。我們共同的理念，是把實業做好，為社會作貢獻，造福地方發展。我們不是追求利潤最大化，不是算計你占我便宜，我占你便宜。我們也不分國企民企，我們都是建新人。”段老虎說。
“企業發展離不開職工，企業發展成果讓職工共享。建新煤化開展了到工人中去聽取意見建議的大走訪，一個工人反映宿舍床上的被褥薄，我們立即開會研究，花了50多萬元，給1000多名職工都換了新被褥。今年10月大走訪，井下工人反映工作服褲子一條不夠用，我們就給工人一人加了一條褲子。”郭風景說。“建新煤化公司地處子午嶺腹地，距離城鎮遠，人員來源於全國五湖四海，許多職工一個月才能回一次家，為此我們為職工提供了幹洗店和理發室，由公司補助，作為福利為員工提供理發和洗衣服務。”段老虎說。
2015年前後，全國煤炭市場低迷，2014年、2016年蒲白礦業公司老區白水煤礦、朱家河煤礦又因去產能政策關閉退出，人員安置問題十分困難，老區艱難之際，建新煤化公司吸收消化了近305名老區兩礦職工入職；蒲白實業公司按照當地政府要求一些業務劃歸地方後，又有不少富餘人員需要安置，建新煤化公司就又將餐飲、衛生、洗衣房等崗位留給老區人員，隨著服務範圍的擴大，將購買蒲白實業物業部的服務費用由290萬元/年增加到600多萬/年，現在又增加到800萬元/年，且義不容辭、年年鼎力支持老區。現在，老區有8支隊伍在建新煤化從事井下生產、後勤服務、醫療、救護、運銷、安全監管各類工作，僅煤礦運營公司就有600多人，全由建新煤化優先購買服務，並支付相關費用。“新區反哺老區是應該的，這是我們的社會責任。”民營股東李保平說。
建新煤化公司在選人用人上不拘一格，民企的可轉到國企，如安監科長張鐵紅、原質量與環保辦公室主任李玄偉；國企的也可轉到民企：國企方麵的機電科長門林升為機電副總經理的過程極具創意性。機電副總經理是民企方麵的崗位，崗位空出後，段老虎等民企方麵推薦蒲白身份、時任機電副總工程師的門林升任機電副總經理。蒲白股東方同意後，經黃河礦業公司股東方考察通過，門林的身份由國企轉到民企，成了機電副總經理，開始向民企報送述職報告。
“不是你是蒲白的不能用。你適合這個崗位，能勝任，身體好，我們就用你。”段老虎說。“我是1966年出生，在國企已經不具備提拔的條件，沒想到黃河礦業公司會聘我。”麵對突然降臨的特殊機遇，門林說。
國企股東：規範的程序化管理
在大的投資上，國企與民企雙方互相溝通，互相支持，求同存異，為企業發展共謀良策。
33歲的王斌是新上任的建新煤化公司的總工程師。王斌感受很深的是，從基建過渡到生產期，國企民企都體現了各自的優勢。
相比較而言，在大的生產係統考慮上，國企管理理念超前；而民企一般是先要動采，有產出，係統考慮不長久，對采用新裝備新工藝反應慢。對此，國企發揮專業優勢，說服民企，很好地解決了分歧。
投資建設副平硐，需要9000多萬元，征得民營股東同意後，現在已開始了建設。建設副平硐，可以解決非連續運輸的問題，使運輸方式變簡單，提升運輸能力。國企提出後，民企認為現有的能滿足需求，不需要搞。後來國家出台政策，要求2021年12月16日前，淘汰斜井抱軌式人車。政策壓力下，建新煤化啟動了副平硐建設。但早搞就不緊張，還可以節約運輸成本。
民企也認識到了這一點。“國企是規範的程序化管理，我們信任他們。”段老虎說。國企提出上智能化綜采，需要投資2.1億元；需要搞快速掘進，需要投資3600萬元。民營股東是一說即合，完全同意。“一定要把安全搞好，不行就先不生產，保證安全。”李保平總是這樣強調。
合作中，盡管有一些觀念上的分歧，“但所有問題雙方溝通後都有一個好的結果。”王斌說。
管理團隊：擔當擔待形成合力
“相互補台，好戲連台；相互拆台，都得倒台。”這是在民營企業當過老總、現任建新煤化副董事長的劉繼東的座右銘。“年輕的幹部隊伍更能為企業高質量發展提供長久動力和支撐。蒲白礦業公司先後任命牛敬原、柳奇超、王斌、溫軍輝等80後幹部來建新煤化作為班子成員共同創業，建新煤化將李慧、丁方敏、劉利明等一批80後、90後骨幹提拔到重要崗位，他們在國企和民企的兩位主要領導黨委書記、董事長郭風景和黨委副書記、總經理段老虎帶領下，攥成一個拳頭、發出一個聲音——思想的統一，為打硬仗做好了前提。”劉繼東感慨地說，“一老一少能合作到一塊，好作風能延續，靠的是文化，文化是前任打下的基礎。特別是孤島工作麵開采，雙方的優勢互補被發揮得淋漓盡致。”
劉繼東說的“一老”，是指1963年出生的段老虎。“一少”，是指1972年出生的郭風景。兩個主要負責人的合作，是從2019年7月開始的。很快，他們就遇到了一個難題，這就是：4206“孤島”工作麵的回采處於最為困難的時期，職工一度對是否堅持開采產生了異議。幹，還是不幹？
孤島工作麵因開采難度大，危險性較高而極少采用，一旦形成往往因回采困難而放棄開采，而強行開采過程中安全管理難度大。“有鑒於此，兩邊的股東都想放棄，但郭風景和段老虎為首的管理團隊，頂著壓力，動員全礦幹部職工，依靠陝煤股份公司、蒲白礦業和相關科研院校的鼎力支持，科學施策、精細操作，通過落實強支護、強卸壓、精準監測、人財物重點保障等核心舉措硬是幹成了陝煤乃至全國大埋深孤島麵采煤。”劉繼東說。
“不幹，無工作麵，沒產量；幹，災害大，困難大。管理層的責任是把蛋糕做大。必須在安全的前提下，開采孤島工作麵。”段老虎說。
為了“啃下”這塊硬骨頭，他們尋求適合“孤島”工作麵現場回采的方法和路子，決定建立永久、能夠重複服務多個綜采工作麵的長距離供電、供液標準化機電硐室。9月25日，4206工作麵兩順槽完成密閉，孤島工作麵回采順利完成。這標誌著彬黃礦區埋深超過700m侏羅紀煤層中的首個孤島工作麵實現成功開采。
“回采中共生產原煤339萬噸，產值108791萬元，創效68631萬元。”郭風景介紹說：“我們之所以能攻克一個個難關，創造一個個建新奇跡，就在於眾誌成城、集智竭力、共克時艱。”
13年合作：優勢互補做大做強
“國企的文化引領及規範的程序化管理，民企的大格局及靈活的機製，曆屆管理班子的擔當擔待，是合作成功的根本原因。”13年合作的見證者劉繼東總結說。
對13年來建新煤化取得的成就，劉繼東曆曆在目，一一道來：完全生產成本最低140元，創黃陵區域煤企最好水平；2008年至今未發生安全生產傷亡02manbetx.com ；煤炭回采率達到80%-85%，在同地區煤企裏最高；2018年淨利潤達到峰值8.6億元，即使在煤企最困難時期也保持了盈利。
中水致遠資產評估有限公司出具的建新煤化股東全部權益價值評估項目資產評估報告認定，於評估基準日2019年12月31日，建新煤化股東全部權益價值評估值為38.8333億元，與賬麵淨資產19.4332億元相比，評估增值19.4001億元，增值率99.83%。
根據評估報告，屬於國企的51%股權，幾經內部轉讓，已劃歸上市公司陝西煤業（由蒲白礦業公司代管）。黃河礦業49%股權（已由其控股的陝西黑貓收購）對應的權益價值為19.0,283億元，出資4.2886億元的黃河礦業，除過每年的分紅外，資產增值十分迅速。
經過多年的磨合，建新煤化合作的雙方形成了“三同三合”的企業文化。來自國企的建新煤化第一批創業者之一的蹇淵明，現在是建新煤化公司的黨委副書記。他介紹說，我們的《建新之歌》中就提出寬厚包容，同合文化。我們的精神內核是同心合作，追求步調協調，目標一致；其具體表現是同向合力，追求上下齊心，誌同道合；我們的成功目標是同榮合成，追求團結協作，榮辱與共。
格局決定出路。建新煤化合作的雙方，具有大局觀和戰略眼光，兩個不同所有製形式的股東，格局遠大，理念相通，重視社會責任，跟隨國家發展而發展，在別的混合所有製企業存在的利益糾結和矛盾衝突，在建新煤化都煙消雲散，成就了13年如一日的國企民企“哥倆好”！（惠勞武 夏占利）
