西部煤電集團色連二礦：盤活要素市場 激發員工活力

近年來，西部煤電集團色連二礦在人力資源管理上，引入內部市場化機製，建立了人員能進能出、能上能下、收入能增能減的人力資源管理機製，全麵激活內部勞動力資源要素市場，不僅“盤活”了人力，還充分調動了職工工作積極性，節約了工資成本。

深推人力資源要素市場建設

該礦牢固樹立以人為本思想理念，堅持人力資源是第一資源，促進人力資源合理分布，著力打造一支高層次管理人員和專業化技術隊伍。充分利用網站、微信公眾號、工廣電子大屏、宣傳牌板等宣傳載體，加大人才理念的宣傳力度，營造良好的輿論氛圍。加強組織領導，成立了人力資源要素市場運行領導小組，明確了小組成員工作職責，並下設辦公室，負責人力資源要素市場運行日常管理工作，為人力資源市場建設奠定了組織保障。

在大力推進內部市場化建設工作中，注重深推人力資源要素市場建設，靈活用工。該礦本著“一線滿、二線緊”的原則，做好人力資源優化，嚴控井下一線人員的倒流。同時，重點按照定編定員標準，將超員人員、綜合素質差不能滿足崗位需要的人員、個人意願及其他情況離崗的人員，在管技崗位被解聘轉入人力資源市場人員，各單位富餘、閑散人員等納入管理服務對象。

該礦不斷優化人力資源結構，充分發揮薪酬作用，激發資源活力。實施減人提效，從嚴從緊控製用工總量，各單位在不增加人員的前提下，合理增加管理範圍、職責範圍，合並了安監員、測氣員等崗位。優化崗位設置，組建專業化隊伍，激活人力資源。組建了綜采準備隊，不斷強化綜采機電設備的調試、檢修、維護等工作，不僅保障了采煤隊安全高效生產，還降低了設備維修成本；考慮到集成業務、提升效率，合並了煤炭運銷科與選煤辦公室，實現了一體化運行；因煤炭銷售大部分使用鐵路運輸，為保證人員合理化配置，將煤炭運銷科、物資管理科富餘的15人分配到保供隊負責礦燈房、水質化驗以及110KV變電所值班電工崗位。優化薪酬分配結構，堅持“雙效”驅動，基層區隊及輔助單位實行增人不增資，減人不減資，嚴格按照內部市場化結算，實現了收入、效率、效益同步。認真完成了人力資源信息整合工作，實現與集團人力資源係統對接，全礦人員信息錄入齊全，係統運行情況良好。同時，該礦還分三批次選招了197名勞務派遣工為本土化招聘職工，增強了職工的歸屬感，調動了職工的工作積極性。

“為激發職工潛能，充分調動其工作積極性，我們拿出預留工資基金，鼓勵職工通過修舊利廢市場、設備維修市場、工程服務市場等創效創收，不僅提高了職工工資收入，而且激發了各單位自主管理活力，充分發揮了工資杠杆的調節和激勵作用。今年以來，兌現職工創效收入48.39萬元。”該礦人力資源部（人事部）負責人介紹說。

全麵打通職業晉升渠道

為更好地發揮機製體製優勢和“人”的優勢，推進各項工作高效運行，自去年11月份以來，色連二礦周密部署、有力有序推進組織管控模式調整和人力資源薪酬改革工作。先後成立了以黨政主要領導為組長的組織管控模式調整和人力資源薪酬改革領導小組，製定了實施方案，召開了啟動會，開展了集中培訓，召開了全礦幹部大會，按照領導小組統一安排，各司其職，積極對接，主動作為，保障了組織管控模式調整順利完成。精簡機構人員，對安全監察部（安全生產標準化辦公室）、培訓中心、黨群工作部（人力資源部）等部門進行拆分重組，實現機構精減、人員精幹、效率提升。在拆除重組的基礎上，繼續深化定員定崗工作，實施人力資源的優化，根據生產需要和崗位設置，合理配置人員，調整勞動組織，提高工作效率，讓人力資源市場變為平台，激發職工潛能和活力。

在組織管控模式調整和人力資源薪酬改革推進過程中，全麵打通了管理、專業、操作三個序列相互轉換、晉升的渠道，使每一位有能力、有進取心的職工都有晉升的通道，讓專業技術人員安心搞技術，讓優秀的操作工有發展空間，更好地發揮他們的專業特長和專業優勢，做到人盡其才、才盡其用，切實調動了職工工作的積極性、主動性、創造性。

組織管控模式調整和人力資源薪酬改革激勵政策落地實施，勞務派遣工轉製政策，崗位工人考核管理等人力資源製度體係建立，完善了相關人力資源管理製度，建立健全運行機製，在崗位管理實踐中得到檢驗，保障崗位管理健康推進。

該礦通過人力資源優化，整合人力的浪費和閑置，把合適的人放到合適的崗位上，合理調劑達到最優化組合，最大限度挖掘職工的潛能，從而提高了人力資源效率。