針對近年來職工數量，特別是90後青工數量以及外來人員流動的頻率不斷增加，職工意見及利益訴求越來越多元化的實際，陝煤蒲白熱電公司工會結合企業發展現狀，精準掌握“第一手”信息，積極探索網格化民主
管理新模式，及時將問題消滅在萌芽狀態。
布網劃格 分工組隊強基礎
該公司網格化民主 管理分為三級：一級網格，即公司工會網格；二級網格，即車間（科室）網格。每個基層工會為一個網格，共8個網格。各基層工會主席為該級網格建設的第一責任人；三級網格，即 班組網格。每個 班組為一個網格，目前，公司設有一級網格長1名；二級網格長8名；三級網格員34名，通過三級“網格長+網格員”明確層級分工，傳導壓力，落實責任，推動各方力量下沉、治理重心向基層網格下移，確保網格化 管理工作抓實落靠。
層級負責 聯合共治促融合
公司網絡化 管理實行層級負責製，各個層級網絡責任人負責本級網格工作，做到"四知四能"（即知網格概況、知職工基本情況、知職工需求、知救助對象；能走訪調查、能宣傳發動、能解決矛盾、能贏得信任）。
創新方法 管理能力顯提升
一是工作作風實現了根本轉變 。從“坐等職工訴求上門”變為“主動上門服務”，滿足了職工多樣化需求，提升了職工群眾幸福感、獲得感；從“被動處理問題”變為“主動發現、解決問題”，及時回應職工訴求，化解矛盾糾紛，職工的急事、難事、煩心事得到了解決，贏得了職工的理解和信賴；二是服務效能實現了平穩提升。服務更加精細化，渠道更加通暢，各基層工會及時將網格員的姓名、聯係方式進行公布，為職工提供全天候、全覆蓋、零距離的高效服務，基層職工有話有地方說，有事能找到人辦，有難有人主動幫，實現了 班組能解決的問題 班組解決，班組不能解決的車間解決，車間不能解決的由公司工會出麵解決，切實保證了職工訴求有人聽，有人管，有人辦；三是職工自治能力明顯增強。過去開展工作基本依靠基層黨委、行政力量幹預，職工依賴性強，參與性不高。實行網格化管理後，網格員是會員自己推選出來的工會工作積極分子或班組長，與一線聯係更為緊密，且“管理+自治”的模式，讓職工參與積極性明顯提高，無論是困難幫扶、職代會提案還是廠務公開，廣大職工都能積極參與，促進了職工自治、企業和諧，達到了實行網格化民主管理的真正目的。
布網劃格 分工組隊強基礎
該公司網格化民主 管理分為三級：一級網格，即公司工會網格；二級網格，即車間（科室）網格。每個基層工會為一個網格，共8個網格。各基層工會主席為該級網格建設的第一責任人；三級網格，即 班組網格。每個 班組為一個網格，目前，公司設有一級網格長1名；二級網格長8名；三級網格員34名，通過三級“網格長+網格員”明確層級分工，傳導壓力，落實責任，推動各方力量下沉、治理重心向基層網格下移，確保網格化 管理工作抓實落靠。
層級負責 聯合共治促融合
公司網絡化 管理實行層級負責製，各個層級網絡責任人負責本級網格工作，做到"四知四能"（即知網格概況、知職工基本情況、知職工需求、知救助對象；能走訪調查、能宣傳發動、能解決矛盾、能贏得信任）。
創新方法 管理能力顯提升
一是工作作風實現了根本轉變 。從“坐等職工訴求上門”變為“主動上門服務”，滿足了職工多樣化需求，提升了職工群眾幸福感、獲得感；從“被動處理問題”變為“主動發現、解決問題”，及時回應職工訴求，化解矛盾糾紛，職工的急事、難事、煩心事得到了解決，贏得了職工的理解和信賴；二是服務效能實現了平穩提升。服務更加精細化，渠道更加通暢，各基層工會及時將網格員的姓名、聯係方式進行公布，為職工提供全天候、全覆蓋、零距離的高效服務，基層職工有話有地方說，有事能找到人辦，有難有人主動幫，實現了 班組能解決的問題 班組解決，班組不能解決的車間解決，車間不能解決的由公司工會出麵解決，切實保證了職工訴求有人聽，有人管，有人辦；三是職工自治能力明顯增強。過去開展工作基本依靠基層黨委、行政力量幹預，職工依賴性強，參與性不高。實行網格化管理後，網格員是會員自己推選出來的工會工作積極分子或班組長，與一線聯係更為緊密，且“管理+自治”的模式，讓職工參與積極性明顯提高，無論是困難幫扶、職代會提案還是廠務公開，廣大職工都能積極參與，促進了職工自治、企業和諧，達到了實行網格化民主管理的真正目的。
