全力改革見實效，清單管理增亮點——川煤物產攀煤工程建設分公司 深入推進“三項製度”改革，全麵啟動“清單製”管理

　　全力改革見實效，清單管理增亮點——川煤物產攀煤工程建設分公司深入推進“三項製度”改革，全麵啟動“清單製”管理

　　2022年，是物產公司為未來布局的關鍵年，更是攀煤工程建設公司強身瘦體深化改革，優化布局轉型發展關鍵年。為適應市場經濟，不斷優化人力資源配置，全力推進“三項製度”改革，建立一個公司組織機構、崗位與企業當期發展相匹配的優質公司，攀煤工程建設公司根據物產公司、攀枝花管理中心整體部署，全麵深入開展了“三項製度”改革工作，取得良好效果。

　　一、深入推進“三項製度”改革

　　(一)開展形勢任務教育，統一思想觀念認識

　　為大力推動公司改革發展，努力打造攀枝花區域優質公司，上半年以來，公司先後開展了5次形勢任務教育，參加106人次，公司黨政就當前麵臨的形勢任務進行了全麵03manbetx 和反複宣講，動員全體幹部職工必須轉變思想觀念，強化意識形態，調整工作思路，統一思想認識，直麵當前形勢任務，深入03manbetx 公司現狀，找出存在問題原因，理清公司未來發展方向。有效促進了公司上下進一步轉變思想觀念，全麵摒棄等靠要思想，認清當前形勢，實事求是、與時俱進、堅定信心、勇往直前、自力更生、艱苦創業，調整狀態，全麵投入到公司生存發展上來。充分思考新形勢怎麼看?新問題怎麼辦?新工作怎麼幹?把思想統一到當前形勢上來，統一到當前困難上來，想辦法、找路徑，解決問題，堅決完成全年經營目標任務。

　　(二)全麵錨定改革目標，係統推進改革任務

　　攀煤工程建設公司按照物產公司和攀枝花管理中心確定的改革任務，以黨建責任為引領，以目標結果為導向，以建章建製為抓手，以組織紀律為保障，推動全員思想上統一認識，工作上統一目標、執行上統一標準，組織上統籌推進，深入推進三項製度改革各項工作落地落實。為順利推動各項工作有序開展，公司根據實際情況，前期首先製定出台了《工程建設公司機構崗位設置方案》，重新製定了《工程建設公司各部室崗位工作職責》，進一步明確各部室業務範圍和各崗位工作職責，促使各崗位人員一專多能、一崗多責。

　　為保證競聘工作的公開、公平、公正，攀煤工程建設公司製定了各崗位人員競聘工作實施辦法，麵向物產公司攀枝花片區單位所有在崗員工張貼了競聘公告，針對競聘結果進行公示，攀煤公司留守處派駐紀檢組全過程進行監督。嚴格按照製定辦法、公布崗位、競聘報名、資格審查、組織競聘、確定擬聘人員、公示、聘用等流程進行。機構改革上，將工程建設公司原有的5個部室，精簡為僅保留機關綜合管理部、安全生產技術部兩個部室，生產經營上進一步細化，設置了1個礦建項目部和3個土建項目部;崗位設置上，啟動了全員競聘上崗，原職級一律進入檔案。原在崗的27人定崗定員後僅保留10個崗位，其中機關部室僅保留4個崗位，除不動產辦理辦公室3人外，其餘人員全部進入項目部。經過努力，勸退了2名職工提前內部退養，同時還解決了攀煤留守處“三項製度”改革後的3名工作人員崗位。

　　通過公開競聘，實現了能者上、庸者下機製，進一步優化機構設置，精簡人員配置，促使公司機構人員相匹配，能力業務相對標，徹底打破了幹好幹壞一個樣、幹多幹少一個樣、幹和不幹一個樣的“吃大鍋飯”分配模式。目前各項競聘工作均已順利完成，達到了預期效果。

　　(三)優化薪酬分配機製，分解落實目標責任

　　為使薪酬分配全麵向生產經營一線傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵作用，進一步提升勞動工效，以適應公司發展定位，“三項製度”改革完成後，根據公司機構人員改革後實際情況，我們按照以崗定薪、同崗同薪、崗變薪變的方式重新製定下發了《工程建設公司2022年工資管理辦法》，打破了以往按照級別定工資的製度;打破了身份，原有科級、管理崗身份進入檔案;向生產經營一線傾斜，推行工資分配的差異化激勵機製，項目部經理待遇大幅調增，但都與生產經營指標掛鉤;強化企業經濟效益決定收入分配的聯動機製，明確了“以收定支”，以效益決定分配的經營理念，采取倒算法，確定支出收入情況，發揮工資分配的正向激勵作用。

　　同時將各項經營指標進行了全麵測算和細化分解，落實到各部室和每一個人，做到了千斤重擔人人挑，人人皆肩上有指標。並與各項目部和機關部室簽訂了《2022年度經營目標責任書》，進一步加大針對性考核力度，以確保全麵各項任務的順利完成。

　　二、全麵啟動“清單製”管理

　　(一)建立完善製度辦法，理順管理工作機製

　　為進一步推進“三項製度”改革後的各項工作落到實處，工程建設公司根據改革後的機構設置和各崗位人員配置情況，全麵建章建製，完善各項製度辦法。在機製管理上,製定了《領導班子成員工作分工》《各部室崗位工作職責》《機構崗位設置方案》《2022年工資管理辦法》《黨支部議事規則》《經理辦公會議事規則》《“第一議題”學習製定(試行)》《關於對重點工作督查督辦的通知》《效能監察工作實施方案》嚴格執行“三重一大”民主決策製度;在內控管理上,製定了《公章管理辦法》《公務車輛管理辦法》《辦公費管理辦法》《招待費管理辦法》《誤餐費管理辦法》《差旅費管理辦法》《財務票據傳遞管理辦法》《員工培訓管理辦法》;在安全管理上,製定了《2022年安全工作安排意見》《安全生產責任製(試行)》《關於成立安全生產管理組織機構的通知》《 2022年度安全結構工資考核辦法》《 2022年度質量工資考核辦法》;在項目管理上,製定了《工程係統專業證書管理辦法》《項目部工作經費管理辦法》《施工檔案管理辦法》;在生產經營上,製定了《工程施工項目管理辦法》《關於項目部施工範圍的通知》等一係列製度辦法，通過建立健全各項製度辦法，進一步係統理順了管理工作機製，做到按製度辦事，用製度管人，以建章建製促規範，拿細化管理求效益，充分體現了“三項製度”改革後的實際效果。

　　(二)健全項目運行機製，積極承攬工程業務

　　一是建立工程項目對接機製。定期、不定期與華榮公司攀枝花分中心工程管理部門、招標部門、攀煤片區各二級單位對接工作、開展座談、取得支持和幫助，協調好設計變更、增量減量、質量進度、資金情況等各項工作，保持各方信息暢通，就存在問題及時溝通解決，確保各項工作的順利開展。

　　二是建立工程提前介入機製。公司土建、礦建項目部及時收集工程信息，提前介入各項工程前期工作，提前研判地麵土建、井下礦建、安裝等各項工作方案，為後續工作打好基礎。

　　三是建立片區項目經理機製。理順內部施工管理機構，在太平礦、花山礦、大寶頂礦、小寶鼎礦、精煤公司等單位，各設置1名項目經理、2個勞務班組;項目經理負責與各單位對接，及時獲得工程施工信息、簽訂施工合同等工作;施工班組及時開展施工工作，為各主體單位服好務。

　　四是建立對標經營管理工作機製。積極探索學習同行業先進的管理經營和模式，改變落後辦法，就同行業先進的運行模式、項目管理、工資分配、製度建設、風險規避等對標學習，進一步研究公司直接管理模式、聯營模式、承包製模式等多種經營管理模式，完善各項措施辦法，大力推動自主施工，探索一條適合公司發展的經營模式，謀求全麵市場化轉型發展。

　　五是建立項目風險防控機製。進一步加強施工過程中的材料、人工等費用的風險防控。材料費的支出由公司控製;民工工資由公司代發或工資部門監督發放，減少拖欠民工工資現象發生;推行保證金製度，所有項目均需購買工傷保險和商業保險等;控製好施工前、施工中、施工後的風險。

　　六是建立工程施工信用評價機製。公司對各工程項目進行信用評價考核，考核評價包括資金回收、履約、工程質量和進度、安全生產、廉政建設、信譽及綜合管理評價等七方麵內容。

　　(三)全麵推行清單管理，確保各項工作落實

　　在建章建製的同時，工程建設公司全麵推行“清單管理+履職記實”工作機製，針對公司未收回工程款項進行了細化分解和任務分配，針對各在建工程項目進行了區域統籌和清單考核。每周定時召開安全工作例會和行政工作例會，通過定期碰頭溝通，及時掌握各項工程項目的商談對接、工程台賬建立、合同簽訂、工程工期、安全管理、工程質量、施工進度、現場協調、工程結算等情況，以“清單明細”的方式列出重點工作，逐一安排部署，明確完成時限、具體負責人、各方協調人、督查督促人等事項。逐月分解任務指標，對月度任務完成情況進行嚴格考核，以結果為導向，以成果論英雄。徹底打破了幹部和工人身份，全麵推行以收定支、以崗定薪、崗變薪變、薪績聯動的運行模式，讓“清單製”管理與工資分配、履職盡責、職務調整、效能監察全麵掛鉤，做到了事前充分規劃，事中督促檢查，事後嚴格考核，既注重了過程管理，又注重了結果運用。通過全麵推行“清單管理+履職記實”工作機製，嚴格按照清單內容開展各項工作，促使管理進一步精細化，嚴格控製非經營性支出，壓緊管理成本，構建了任務明晰的責任體係，對各項經營指標的完成提供了堅強保證。

　　隨著“三項製度”改革工作的深入推進，通過公司上下的共同努力，工程建設公司實現了人員能進能出，收入能高能低，幹部能上能下的既定目標，為川煤物產攀枝花管理中心打造攀枝花區域優質公司奠定了良好基礎。

　　川煤物產攀煤工程建設分公司:劉輝

　　(稿件已審、審稿人：劉輝)