效益目標決定薪酬分配 市場導向對標運行模式 ——川煤物產攀煤工程建設分公司全力開啟新局麵
效益目標決定薪酬分配市場導向對標運行模式——川煤物產攀煤工程建設分公司全力開啟新局麵
2022年，是物產公司為未來布局的關鍵年，更是攀煤工程建設公司強身瘦體深化改革，優化布局轉型發展關鍵年。為適應市場經濟，不斷優化人力資源配置，全力推進“三項製度”改革，建立一個公司組織機構、崗位與企業當期發展相匹配的優質公司，攀煤工程建設公司根據物產公司、攀枝花管理中心整體部署，以黨建責任為引領，以目標結果為導向，以建章建製為抓手，以組織紀律為保障，全麵優化薪酬分配機製，充分推動市場運作模式，全力開啟新局麵。相較改革前後，總結經驗成果如下： 改革之前機構設置情況及管理運作模式 基本情況：攀煤(集團)公司工程建設分公司前身為攀煤物業管理與房產開發公司，成立於2007年12月，川煤集團司法重整後，劃歸川煤物業公司攀煤留守處。2018年8月31日，攀煤物業管理與房產開發公司更名為攀煤(集團)公司工程建設分公司。公司主要經營職能為：建築工程施工、礦建井巷施工等;主要管理職能為：攀煤公司現有住宅維修加固及仲裁、不動產權證辦理、攀煤公司沉陷區治理與棚戶區改造收尾等工作。
原機構人員情況：“三項製度”改革以前，工程建設公司下設5個部室,為綜合辦公室、財務資產部、安全生產部、施工部以及不動產證辦理辦公室。共有在冊職工38人，其中：在崗職工31人，非在崗職工7人。在崗職工中，礦廠級正職2人，科級幹部10人，一般管理崗15人，操作崗4人。
原運行模式：工程建設公司是原攀煤公司後勤轉型單位，由於資質等級低、無參與外部市場競爭業績、墊資能力弱、適應市場化運行手段不靈活、負債多、包袱重等原因，生存完全依賴內部扶持政策，因此僅著眼於攀煤內部工程，以對外合作、分包等模式組織生產經營。“三項製度”改革之前，企業生存舉步維艱。 全麵錨定改革目標，係統推進改革任務 謀定改革前期規劃，籌備啟動改革工作。為做好“三項製度”改革工作，工程建設公司前期精心規劃，統籌安排，經過努力，一是將攀煤公司現有住宅維修加固、仲裁以及攀煤公司組織實施的沉陷區治理與棚戶區改造收尾業務，剝離移交至攀煤公司留守處社會職能部管理;二是將財務資產部門交由攀煤核算中心集中管理;三是將不動產權證辦理業務獨立核算、獨立考核，代行管理;四是將管理職能以及原物業管理與房產開發公司的賬務、賬套一並剝離移交;五是經過大量工作，先後勸退了6人提前內部退養，推薦調走2人至其他單位(8人中，科級幹部3人、一般管理崗3人、操作崗2人);六是將所有內退人員全部移交攀煤公司留守處統一管理，逐步剝離移交了管理職能，為順利實施改革工作提供了堅強保障。通過前期的人員勸退、調轉、剝離移交後，人員結構有了大幅改善，原在冊職工38人已縮減至23人。
全麵優化機構設置，組織全員競聘工作。“三項製度”改革工作啟動後，工程建設公司按照物產公司和攀枝花管理中心確定的改革任務，以黨建責任為引領，以目標結果為導向，以建章建製為抓手，以組織紀律為保障，推動全員思想上統一認識，工作上統一目標、執行上統一標準，組織上統籌推進，深入推進三項製度改革各項工作落地落實。為順利推動各項工作有序開展，公司根據實際情況，前期首先製定出台了《工程建設公司機構崗位設置方案》，重新製定了《工程建設公司各部室崗位工作職責》，進一步明確各部室業務範圍和各崗位工作職責，促使各崗位人員一專多能、一崗多責。麵向物產公司攀枝花片區在崗員工，啟動了全員競聘上崗，原職級一律進入檔案。嚴格按照製定辦法、公布崗位、競聘報名、資格審查、組織競聘、確定擬聘人員、公示、聘用等流程進行，攀煤公司留守處派駐紀檢組全過程進行監督，確保了競聘工作的公開、公平、公正。
高效精減人員配備，壓縮中間管理層級。工程建設公司重新規劃布局，全麵優化機構設置，高效精減人員配備，除黨政班子2人外，定崗定員後僅保留8個崗位。機關隻保留4個崗位。僅設置了綜合管理部和安全生產技術部2個部室。綜合管理部由原來的10人精減至3人，除承擔了原有的黨政紀工日常工作職責外，還新增了人力資源管理、財務票據傳遞、項目產值統計、公務車輛駕駛等業務;安全生產技術部由原來的4人精減至1人，除承擔了原有安全生產監督管理工作職責外，還新增了項目招投標管理、施工合同管理、安全質量考核、勞務風險防控等業務。生產經營上全新設置了1個礦建項目部和3個土建項目部，連同4名項目經理共計17人，全部進入項目部，其中還解決了攀煤留守處“三項製度”改革後的3名工作人員崗位。全方位地充實生產經營力量。通過改革，公司將原有的5個職能部室精減至2個，將原有的38名職工精減至23人(不含代管的不動產辦理辦公室3人)。打破原有科級幹部、管理崗、操作崗身份，全麵組建了一支精幹高效的管理團隊，實現了能者上、庸者下機製，促使公司機構人員相匹配，能力業務相對標，徹底打破了幹好幹壞一個樣、幹多幹少一個樣、幹和不幹一個樣的“吃大鍋飯”分配模式。將原來的經理層到施工部，施工部再到工程項目的三級管理模式進一步扁平化，變成經理層直接到項目部的二級管理，極大降低了管理成本，提高了管理效能。
開展形勢任務教育，統一思想觀念認識。為大力推動公司改革發展，努力打造攀枝花區域優質公司，上半年以來，公司先後開展了6次形勢任務教育，參加132人次，公司黨政就當前麵臨的形勢任務進行了全麵03manbetx 和反複宣講，動員全體幹部職工必須轉變思想觀念，強化意識形態，調整工作思路，統一思想認識，直麵當前形勢任務，深入03manbetx 公司現狀，找出存在問題原因，理清公司未來發展方向。有效促進了公司上下進一步轉變思想觀念，全麵摒棄等靠要思想，認清當前形勢，實事求是、與時俱進、堅定信心、勇往直前、自力更生、艱苦創業，調整狀態，全麵投入到公司生存發展上來。充分思考新形勢怎麼看?新問題怎麼辦?新工作怎麼幹?把思想統一到當前形勢上來，統一到當前困難上來，想辦法、找路徑，解決問題，確保全年經營目標任務完成。
建立完善製度辦法，理順管理工作機製。為進一步推進“三項製度”改革後的各項工作落到實處，工程建設公司根據改革後的機構設置和各崗位人員配置情況，全麵建章建製，完善各項製度辦法。在機製管理上,製定了《黨風廉政建設“兩個責任”清單》《黨支部前置研究、研究決定事項清單》《推動黨建工作與中心工作深度融合實施方案》《領導班子成員工作分工》《機構崗位設置方案》《各部室崗位工作職責》《部門協助管理辦法》《2022年工資管理辦法》《對重點工作督查督辦的通知》《效能監察工作實施方案》嚴格執行“三重一大”民主決策製度;在內控管理上,製定了《公章管理辦法》《公務車輛管理辦法》《辦公費管理辦法》《招待費管理辦法》《誤餐費管理辦法》《差旅費管理辦法》《財務票據傳遞管理辦法》《員工培訓管理辦法》;在安全管理上,製定了《2022年安全工作安排意見》《安全生產責任製(試行)》《關於成立安全生產管理組織機構的通知》《安全結構工資考核辦法》《質量工資考核辦法》;在項目管理上,製定了《工程係統專業證書管理辦法》《項目部工作經費管理辦法》《施工檔案管理辦法》;在生產經營上,製定了《工程施工項目管理辦法》《關於項目部施工範圍的通知》等一係列製度辦法，通過建立健全各項製度辦法，進一步係統理順了管理工作機製，做到按製度辦事，用製度管人，以建章建製促規範，拿細化管理求效益，充分體現了“三項製度”改革後的實際效果。 緊緊盯住效益目標，推動崗薪聯動體係 優化薪酬分配機製，明確以收定支原則。為使薪酬分配全麵向生產經營一線傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵作用，進一步提升勞動工效，以適應公司發展定位，“三項製度”改革完成後，根據公司機構人員改革後實際情況，我們按照自負盈虧、以收定支、以崗定薪、同崗同薪、崗變薪變的方式成立了工資考核領導小組，重新製定下發了工程建設公司2022年《工資管理辦法》《安全結構工資考核辦法》《質量工資考核辦法》，明確薪酬分配堅持以效益效率優先，激勵約束相結合;崗變薪變，能上能下、多勞多得;薪績聯動，分配向生產一線傾斜;總量調控，先結算、後分配使用，進一步加大考核力度，強化預算管理。真正做到了向市場要效益，向管理要效益，以效益促謀生存，以效益謀發展。
麵向生產一線傾斜，實際收益決定一切。除大幅度縮減薪酬中固定部分外，針對績效工資部分，僅保留效益工資、安全結構工資、質量工資三部分，並將生產經營部門的4個項目部和機關部室區別開來，分出檔位，獨立管理、獨立核算、獨立考核、獨立分配;最大幅度增加礦建項目部和3個土建項目部的績效薪酬標準，將項目部效益工資按績效工資的90%比例與工程收入掛鉤考核;安全結構工資和質量工資各占績效工資的5%;安全實行一票否決製度，發生安全輕傷及以上02manbetx.com 的，不發績效工資;機關部室績效工資則按照項目部平均績效工資確定，進一步凸顯了工程實際收益的重要性;若未完成考核指標，則依次扣減績效工資中的效益工資部分，然後扣減質量、安全、職稱績效、固定津貼、基本工資，直至扣完為止。打破了以往按照級別定工資的製度;打破了身份，原有科級、管理崗身份進入檔案;向生產經營一線傾斜，推行工資分配的差異化激勵機製，項目部經理待遇大幅調增，但都與生產經營指標掛鉤;強化企業經濟效益決定收入分配的聯動機製，明確了“以收定支”，以效益決定分配的經營理念，采取倒算法，確定支出收入情況，發揮工資分配的正向激勵作用。
分解落實目標責任，嚴格控製成本支出。在全麵推行薪酬分配機製的同時，公司努力降本增效，僅保留了機關部室4台必要的座機電話，將其餘各部門的所有電話全部取消，同時取消了項目部所有人員的手機話費補貼。製定下發了《項目部工作經費管理辦法》，將項目部的各項成本開銷嚴格控製，獨立核算到經營目標當中，進一步強化了“錢不會自己來，要靠掙回來”的經營意識。公司將各項經營指標進行了全麵測算和細化分解，落實到各部室和每一個人，做到了千斤重擔人人挑，人人皆肩上有指標。並與各項目部和機關部室簽訂了《2022年度經營目標責任書》，進一步加大針對性考核力度，以確保全麵各項任務的順利完成。 建立市場導向機製，對標先進運行模式 健全項目運行機製，積極承攬工程業務。一是建立工程項目對接機製。定期、不定期與華榮公司攀枝花分中心工程管理部門、招標部門、攀煤片區各二級單位對接工作、開展座談、取得支持和幫助，協調好設計變更、增量減量、質量進度、資金情況等各項工作，保持各方信息暢通，就存在問題及時溝通解決，確保各項工作的順利開展。二是建立工程提前介入機製。公司土建、礦建項目部及時收集工程信息，提前介入各項工程前期工作，提前研判地麵土建、井下礦建、安裝等各項工作方案，為後續工作打好基礎。三是建立片區項目經理機製。理順內部施工管理機構，在太平礦、花山礦、大寶頂礦、小寶鼎礦、精煤公司等單位，各設置1名項目經理、2個勞務班組;項目經理負責與各單位對接，及時獲得工程施工信息、簽訂施工合同等工作;施工班組及時開展施工工作，為各主體單位服好務。四是建立對標經營管理工作機製。積極探索學習同行業先進的管理經營和模式，改變落後辦法，就同行業先進的運行模式、項目管理、工資分配、製度建設、風險規避等對標學習，進一步研究公司直接管理模式、聯營模式、承包製模式等多種經營管理模式，完善各項措施辦法，大力推動自主施工，探索一條適合公司發展的經營模式，謀求全麵市場化轉型發展。五是建立項目風險防控機製。進一步加強施工過程中的材料、人工等費用的風險防控。材料費的支出由公司控製;民工工資由公司代發或工資部門監督發放，減少拖欠民工工資現象發生;推行保證金製度，所有項目均需購買工傷保險和商業保險等;控製好施工前、施工中、施工後的風險。六是建立工程施工信用評價機製。公司對各工程項目進行信用評價考核，考核評價包括資金回收、履約、工程質量和進度、安全生產、廉政建設、信譽及綜合管理評價等七方麵內容。
全麵推行清單管理，確保各項工作落實。在建章建製的同時，工程建設公司全麵推行“清單管理+履職記實”工作機製，針對公司未收回工程款項進行了細化分解和任務分配，針對各在建工程項目進行了區域統籌和清單考核。每周定時召開安全工作例會和行政工作例會，通過定期碰頭溝通，及時掌握各項工程項目的商談對接、工程台賬建立、合同簽訂、工程工期、安全管理、工程質量、施工進度、現場協調、工程結算等情況，以“清單明細”的方式列出重點工作，逐一安排部署，明確完成時限、具體負責人、各方協調人、督查督促人等事項。逐月分解任務指標，對月度任務完成情況進行嚴格考核，以結果為導向，以成果論英雄。徹底打破了幹部和工人身份，全麵推行以收定支、以崗定薪、崗變薪變、薪績聯動的運行模式，讓“清單製”管理與工資分配、履職盡責、職務調整、效能監察全麵掛鉤，做到了事前充分規劃，事中督促檢查，事後嚴格考核，既注重了過程管理，又注重了結果運用。通過全麵推行“清單管理+履職記實”工作機製，嚴格按照清單內容開展各項工作，促使管理進一步精細化，嚴格控製非經營性支出，壓緊管理成本，構建了任務明晰的責任體係，對各項經營指標的完成提供了堅強保證。
完善製度增添措施，確保後續發展勢頭。一是進一步建章建製，對工程管理、項目實施等按照三項製度改革後的新模式，新建和完善相關製度，合規經營。二是下大力氣完善資格證資質、培養自己的骨幹管理團隊，逐步將職工自己手中的項目經理證、九大員證書轉回公司，同時要求有證的職工再去學習取得安全A、B證，考取相關的證書。三是立足自己幹，自己成立管理團隊，招勞務，把大部分利潤留在公司。四是鼓勵內部職工承包經營。五是利用好川煤扶持政策，全力協調溝通華榮能源各二級單位，守住內部市場，站穩腳跟，努力做到內部工程不外流。六是逐步開拓礦井和外部市場。
“不經一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香。”麵對“三項製度”改革，工程建設公司全員強忍刮骨療毒的劇痛，團結一心、挽袖前行，窮盡一切措施和手段，以結果為導向，以成果論英雄，全麵與市場接軌，努力實現自負盈虧既定目標。可以預見，在物產公司和攀枝花管理中心黨政的正確領導下，通過公司上下的共同努力，自力更生、艱苦創業，未來一定會大放異彩、苦盡甘來、全麵轉型、健康發展，打造成為攀枝花片區的一支市場化、專業化、優質化、高效化的，充滿戰鬥力的隊伍。 川煤物產攀煤工程建設分公司:劉輝
(稿件已審、審稿人：劉輝)
