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效益目標決定薪酬分配 市場導向對標運行模式 ——川煤物產攀煤工程建設分公司全力開啟新局麵

作者:狗万manbet官网 2022-06-21 15:18 來源:狗万manbet官网 效益目標薪酬分配全力開啟新局麵

  效益目標決定薪酬分配市場導向對標運行模式——川煤物產攀煤工程建設分公司全力開啟新局麵

  2022年,是物產公司為未來布局的關鍵年,更是攀煤工程建設公司強身瘦體深化改革,優化布局轉型發展關鍵年。為適應市場經濟,不斷優化人力資源配置,全力推進“三項製度”改革,建立一個公司組織機構、崗位與企業當期發展相匹配的優質公司,攀煤工程建設公司根據物產公司、攀枝花管理中心整體部署,以黨建責任為引領,以目標結果為導向,以建章建製為抓手,以組織紀律為保障,全麵優化薪酬分配機製,充分推動市場運作模式,全力開啟新局麵。相較改革前後,總結經驗成果如下: 改革之前機構設置情況及管理運作模式 基本情況:攀煤(集團)公司工程建設分公司前身為攀煤物業管理與房產開發公司,成立於2007年12月,川煤集團司法重整後,劃歸川煤物業公司攀煤留守處。2018年8月31日,攀煤物業管理與房產開發公司更名為攀煤(集團)公司工程建設分公司。公司主要經營職能為:建築工程施工、礦建井巷施工等;主要管理職能為:攀煤公司現有住宅維修加固及仲裁、不動產權證辦理、攀煤公司沉陷區治理與棚戶區改造收尾等工作。

  原機構人員情況:“三項製度”改革以前,工程建設公司下設5個部室,為綜合辦公室、財務資產部、安全生產部、施工部以及不動產證辦理辦公室。共有在冊職工38人,其中:在崗職工31人,非在崗職工7人。在崗職工中,礦廠級正職2人,科級幹部10人,一般管理崗15人,操作崗4人。

  原運行模式:工程建設公司是原攀煤公司後勤轉型單位,由於資質等級低、無參與外部市場競爭業績、墊資能力弱、適應市場化運行手段不靈活、負債多、包袱重等原因,生存完全依賴內部扶持政策,因此僅著眼於攀煤內部工程,以對外合作、分包等模式組織生產經營。“三項製度”改革之前,企業生存舉步維艱。 全麵錨定改革目標,係統推進改革任務 謀定改革前期規劃,籌備啟動改革工作。為做好“三項製度”改革工作,工程建設公司前期精心規劃,統籌安排,經過努力,一是將攀煤公司現有住宅維修加固、仲裁以及攀煤公司組織實施的沉陷區治理與棚戶區改造收尾業務,剝離移交至攀煤公司留守處社會職能部管理;二是將財務資產部門交由攀煤核算中心集中管理;三是將不動產權證辦理業務獨立核算、獨立考核,代行管理;四是將管理職能以及原物業管理與房產開發公司的賬務、賬套一並剝離移交;五是經過大量工作,先後勸退了6人提前內部退養,推薦調走2人至其他單位(8人中,科級幹部3人、一般管理崗3人、操作崗2人);六是將所有內退人員全部移交攀煤公司留守處統一管理,逐步剝離移交了管理職能,為順利實施改革工作提供了堅強保障。通過前期的人員勸退、調轉、剝離移交後,人員結構有了大幅改善,原在冊職工38人已縮減至23人。

  全麵優化機構設置,組織全員競聘工作。“三項製度”改革工作啟動後,工程建設公司按照物產公司和攀枝花管理中心確定的改革任務,以黨建責任為引領,以目標結果為導向,以建章建製為抓手,以組織紀律為保障,推動全員思想上統一認識,工作上統一目標、執行上統一標準,組織上統籌推進,深入推進三項製度改革各項工作落地落實。為順利推動各項工作有序開展,公司根據實際情況,前期首先製定出台了《工程建設公司機構崗位設置方案》,重新製定了《工程建設公司各部室崗位工作職責》,進一步明確各部室業務範圍和各崗位工作職責,促使各崗位人員一專多能、一崗多責。麵向物產公司攀枝花片區在崗員工,啟動了全員競聘上崗,原職級一律進入檔案。嚴格按照製定辦法、公布崗位、競聘報名、資格審查、組織競聘、確定擬聘人員、公示、聘用等流程進行,攀煤公司留守處派駐紀檢組全過程進行監督,確保了競聘工作的公開、公平、公正。

  高效精減人員配備,壓縮中間管理層級。工程建設公司重新規劃布局,全麵優化機構設置,高效精減人員配備,除黨政班子2人外,定崗定員後僅保留8個崗位。機關隻保留4個崗位。僅設置了綜合管理部和安全生產技術部2個部室。綜合管理部由原來的10人精減至3人,除承擔了原有的黨政紀工日常工作職責外,還新增了人力資源管理、財務票據傳遞、項目產值統計、公務車輛駕駛等業務;安全生產技術部由原來的4人精減至1人,除承擔了原有安全生產監督管理工作職責外,還新增了項目招投標管理、施工合同管理、安全質量考核、勞務風險防控等業務。生產經營上全新設置了1個礦建項目部和3個土建項目部,連同4名項目經理共計17人,全部進入項目部,其中還解決了攀煤留守處“三項製度”改革後的3名工作人員崗位。全方位地充實生產經營力量。通過改革,公司將原有的5個職能部室精減至2個,將原有的38名職工精減至23人(不含代管的不動產辦理辦公室3人)。打破原有科級幹部、管理崗、操作崗身份,全麵組建了一支精幹高效的管理團隊,實現了能者上、庸者下機製,促使公司機構人員相匹配,能力業務相對標,徹底打破了幹好幹壞一個樣、幹多幹少一個樣、幹和不幹一個樣的“吃大鍋飯”分配模式。將原來的經理層到施工部,施工部再到工程項目的三級管理模式進一步扁平化,變成經理層直接到項目部的二級管理,極大降低了管理成本,提高了管理效能。

  開展形勢任務教育,統一思想觀念認識。為大力推動公司改革發展,努力打造攀枝花區域優質公司,上半年以來,公司先後開展了6次形勢任務教育,參加132人次,公司黨政就當前麵臨的形勢任務進行了全麵03manbetx 和反複宣講,動員全體幹部職工必須轉變思想觀念,強化意識形態,調整工作思路,統一思想認識,直麵當前形勢任務,深入03manbetx 公司現狀,找出存在問題原因,理清公司未來發展方向。有效促進了公司上下進一步轉變思想觀念,全麵摒棄等靠要思想,認清當前形勢,實事求是、與時俱進、堅定信心、勇往直前、自力更生、艱苦創業,調整狀態,全麵投入到公司生存發展上來。充分思考新形勢怎麼看?新問題怎麼辦?新工作怎麼幹?把思想統一到當前形勢上來,統一到當前困難上來,想辦法、找路徑,解決問題,確保全年經營目標任務完成。

  建立完善製度辦法,理順管理工作機製。為進一步推進“三項製度”改革後的各項工作落到實處,工程建設公司根據改革後的機構設置和各崗位人員配置情況,全麵建章建製,完善各項製度辦法。在機製管理上,製定了《黨風廉政建設“兩個責任”清單》《黨支部前置研究、研究決定事項清單》《推動黨建工作與中心工作深度融合實施方案》《領導班子成員工作分工》《機構崗位設置方案》《各部室崗位工作職責》《部門協助管理辦法》《2022年工資管理辦法》《對重點工作督查督辦的通知》《效能監察工作實施方案》嚴格執行“三重一大”民主決策製度;在內控管理上,製定了《公章管理辦法》《公務車輛管理辦法》《辦公費管理辦法》《招待費管理辦法》《誤餐費管理辦法》《差旅費管理辦法》《財務票據傳遞管理辦法》《員工培訓管理辦法》;在安全管理上,製定了《2022年安全工作安排意見》《安全生產責任製(試行)》《關於成立安全生產管理組織機構的通知》《安全結構工資考核辦法》《質量工資考核辦法》;在項目管理上,製定了《工程係統專業證書管理辦法》《項目部工作經費管理辦法》《施工檔案管理辦法》;在生產經營上,製定了《工程施工項目管理辦法》《關於項目部施工範圍的通知》等一係列製度辦法,通過建立健全各項製度辦法,進一步係統理順了管理工作機製,做到按製度辦事,用製度管人,以建章建製促規範,拿細化管理求效益,充分體現了“三項製度”改革後的實際效果。 緊緊盯住效益目標,推動崗薪聯動體係 優化薪酬分配機製,明確以收定支原則。為使薪酬分配全麵向生產經營一線傾斜,充分發揮薪酬分配的激勵作用,進一步提升勞動工效,以適應公司發展定位,“三項製度”改革完成後,根據公司機構人員改革後實際情況,我們按照自負盈虧、以收定支、以崗定薪、同崗同薪、崗變薪變的方式成立了工資考核領導小組,重新製定下發了工程建設公司2022年《工資管理辦法》《安全結構工資考核辦法》《質量工資考核辦法》,明確薪酬分配堅持以效益效率優先,激勵約束相結合;崗變薪變,能上能下、多勞多得;薪績聯動,分配向生產一線傾斜;總量調控,先結算、後分配使用,進一步加大考核力度,強化預算管理。真正做到了向市場要效益,向管理要效益,以效益促謀生存,以效益謀發展。

  麵向生產一線傾斜,實際收益決定一切。除大幅度縮減薪酬中固定部分外,針對績效工資部分,僅保留效益工資、安全結構工資、質量工資三部分,並將生產經營部門的4個項目部和機關部室區別開來,分出檔位,獨立管理、獨立核算、獨立考核、獨立分配;最大幅度增加礦建項目部和3個土建項目部的績效薪酬標準,將項目部效益工資按績效工資的90%比例與工程收入掛鉤考核;安全結構工資和質量工資各占績效工資的5%;安全實行一票否決製度,發生安全輕傷及以上02manbetx.com 的,不發績效工資;機關部室績效工資則按照項目部平均績效工資確定,進一步凸顯了工程實際收益的重要性;若未完成考核指標,則依次扣減績效工資中的效益工資部分,然後扣減質量、安全、職稱績效、固定津貼、基本工資,直至扣完為止。打破了以往按照級別定工資的製度;打破了身份,原有科級、管理崗身份進入檔案;向生產經營一線傾斜,推行工資分配的差異化激勵機製,項目部經理待遇大幅調增,但都與生產經營指標掛鉤;強化企業經濟效益決定收入分配的聯動機製,明確了“以收定支”,以效益決定分配的經營理念,采取倒算法,確定支出收入情況,發揮工資分配的正向激勵作用。

  分解落實目標責任,嚴格控製成本支出。在全麵推行薪酬分配機製的同時,公司努力降本增效,僅保留了機關部室4台必要的座機電話,將其餘各部門的所有電話全部取消,同時取消了項目部所有人員的手機話費補貼。製定下發了《項目部工作經費管理辦法》,將項目部的各項成本開銷嚴格控製,獨立核算到經營目標當中,進一步強化了“錢不會自己來,要靠掙回來”的經營意識。公司將各項經營指標進行了全麵測算和細化分解,落實到各部室和每一個人,做到了千斤重擔人人挑,人人皆肩上有指標。並與各項目部和機關部室簽訂了《2022年度經營目標責任書》,進一步加大針對性考核力度,以確保全麵各項任務的順利完成。 建立市場導向機製,對標先進運行模式 健全項目運行機製,積極承攬工程業務。一是建立工程項目對接機製。定期、不定期與華榮公司攀枝花分中心工程管理部門、招標部門、攀煤片區各二級單位對接工作、開展座談、取得支持和幫助,協調好設計變更、增量減量、質量進度、資金情況等各項工作,保持各方信息暢通,就存在問題及時溝通解決,確保各項工作的順利開展。二是建立工程提前介入機製。公司土建、礦建項目部及時收集工程信息,提前介入各項工程前期工作,提前研判地麵土建、井下礦建、安裝等各項工作方案,為後續工作打好基礎。三是建立片區項目經理機製。理順內部施工管理機構,在太平礦、花山礦、大寶頂礦、小寶鼎礦、精煤公司等單位,各設置1名項目經理、2個勞務班組;項目經理負責與各單位對接,及時獲得工程施工信息、簽訂施工合同等工作;施工班組及時開展施工工作,為各主體單位服好務。四是建立對標經營管理工作機製。積極探索學習同行業先進的管理經營和模式,改變落後辦法,就同行業先進的運行模式、項目管理、工資分配、製度建設、風險規避等對標學習,進一步研究公司直接管理模式、聯營模式、承包製模式等多種經營管理模式,完善各項措施辦法,大力推動自主施工,探索一條適合公司發展的經營模式,謀求全麵市場化轉型發展。五是建立項目風險防控機製。進一步加強施工過程中的材料、人工等費用的風險防控。材料費的支出由公司控製;民工工資由公司代發或工資部門監督發放,減少拖欠民工工資現象發生;推行保證金製度,所有項目均需購買工傷保險和商業保險等;控製好施工前、施工中、施工後的風險。六是建立工程施工信用評價機製。公司對各工程項目進行信用評價考核,考核評價包括資金回收、履約、工程質量和進度、安全生產、廉政建設、信譽及綜合管理評價等七方麵內容。

  全麵推行清單管理,確保各項工作落實。在建章建製的同時,工程建設公司全麵推行“清單管理+履職記實”工作機製,針對公司未收回工程款項進行了細化分解和任務分配,針對各在建工程項目進行了區域統籌和清單考核。每周定時召開安全工作例會和行政工作例會,通過定期碰頭溝通,及時掌握各項工程項目的商談對接、工程台賬建立、合同簽訂、工程工期、安全管理、工程質量、施工進度、現場協調、工程結算等情況,以“清單明細”的方式列出重點工作,逐一安排部署,明確完成時限、具體負責人、各方協調人、督查督促人等事項。逐月分解任務指標,對月度任務完成情況進行嚴格考核,以結果為導向,以成果論英雄。徹底打破了幹部和工人身份,全麵推行以收定支、以崗定薪、崗變薪變、薪績聯動的運行模式,讓“清單製”管理與工資分配、履職盡責、職務調整、效能監察全麵掛鉤,做到了事前充分規劃,事中督促檢查,事後嚴格考核,既注重了過程管理,又注重了結果運用。通過全麵推行“清單管理+履職記實”工作機製,嚴格按照清單內容開展各項工作,促使管理進一步精細化,嚴格控製非經營性支出,壓緊管理成本,構建了任務明晰的責任體係,對各項經營指標的完成提供了堅強保證。

  完善製度增添措施,確保後續發展勢頭。一是進一步建章建製,對工程管理、項目實施等按照三項製度改革後的新模式,新建和完善相關製度,合規經營。二是下大力氣完善資格證資質、培養自己的骨幹管理團隊,逐步將職工自己手中的項目經理證、九大員證書轉回公司,同時要求有證的職工再去學習取得安全A、B證,考取相關的證書。三是立足自己幹,自己成立管理團隊,招勞務,把大部分利潤留在公司。四是鼓勵內部職工承包經營。五是利用好川煤扶持政策,全力協調溝通華榮能源各二級單位,守住內部市場,站穩腳跟,努力做到內部工程不外流。六是逐步開拓礦井和外部市場。

  “不經一番寒徹骨,怎得梅花撲鼻香。”麵對“三項製度”改革,工程建設公司全員強忍刮骨療毒的劇痛,團結一心、挽袖前行,窮盡一切措施和手段,以結果為導向,以成果論英雄,全麵與市場接軌,努力實現自負盈虧既定目標。可以預見,在物產公司和攀枝花管理中心黨政的正確領導下,通過公司上下的共同努力,自力更生、艱苦創業,未來一定會大放異彩、苦盡甘來、全麵轉型、健康發展,打造成為攀枝花片區的一支市場化、專業化、優質化、高效化的,充滿戰鬥力的隊伍。 川煤物產攀煤工程建設分公司:劉輝

  (稿件已審、審稿人:劉輝)

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