龍東煤礦內部市場化取得積極成效
龍東煤礦運用多種手段，把推進內部市場化管理與推進人力資源優化、薪酬製度等改革內容統籌考慮，配套推進。正確處理好推進市場化管理與安全、生產、穩定的關係，保證了礦井的內部市場化機製穩定、有序、高效地運行。
規範單項工程市場，實現工程工效提升。礦井資源逐步枯竭，邊角煤柱開采增多，生產條件日益複雜多變，次生災害頻發，回采過程中，工作麵呈現不規則，需要斜麵增減支架和掐裝前後溜槽，現有施工隊伍自然減員嚴重以及單項工程量日益增加，針對上述情況，礦井堅持深挖內潛，對現有崗位實行一專多能和勞動組織最大優化，對所有主體工程項目的立項，堅持按通用定額標準進行引用，不斷完善和補充製定新零活定額標準，從工程發起、立項、審批、驗收、結算、考核幾個方麵嚴格把關，做到了結算過程和標準依據的對標，同時激勵了各區隊優化勞動組織，主動承攬單項工程的積極性，在隊伍緊張的情況下，圓滿完成各項工程任務。
規範物資供應市場，實現材料管控“五對應”。通過推進周轉性材料庫建設，完善材料盤點機製，明確盤點範圍，每月末由供應科組織對各單位的庫存進行盤點，市場辦安排專人盯控平台材料出入庫操作情況，嚴格要求區隊將當班材料消耗在報工單中體現，修複性材料全部進入周轉庫管理，通過健全流程配置，實現了當班報工單材料消耗、平台材料消耗、紙質台賬、實際材料庫存、平台材料庫存的五對應管控，有效堵塞了材料管理漏洞。
激活內部市場活力，讓“生產者”變為“經營者”。以“效率優先，按勞分配”為原則，將小車班行車油耗、行駛裏程、值守管理納入市場化核算，將行車安全意識、服務意識納入日常考核，使每個小車班司機由原來被動接受管理的崗位工作者，變為承擔全麵責任的崗位經營者，使小車班司機認識到不僅多出車能夠增加工資，降低成本也能夠增加工資，促進了參與經營管理的積極性和主動性，有效提高了小車班的服務意識。
創新考核管理模式，實現全員業績高效。完善差異化薪酬分配體係，激勵全員開拓進取、改革創新、積極主動地完成各項工作任務，通過單位工資與安全生產、經濟效益掛鉤考核，員工收入與單位業績、崗位價值掛鉤考核，實現“效益共享、風險共擔”，將成本、利潤、產量等主要經營指標與各單位業績掛鉤，通過設置通用指標、關鍵業績(KPI)指標及重點工作任務，來對日常業務工作和經營指標完成情況考評打分，考評分數直接和各單位月度工資掛鉤。科級人員收入與所在單位的業績考核得分掛鉤，並根據各類別責任大小、安全風險和勞動付出多少等進行分類考核。其他崗位人員由各單位自行考核，結合本單位實際製定全員業績考核管理辦法，對員工績效考核主要包括安全自保、崗位履職、勞動紀律等內容，實行百分製考核。通過獎優罰劣，大大促進了各單位工作效率的提升。
穩步推進人力資源正向流動。嚴把人員倒流紅線，禁止井下職工向地麵、機關單位倒流，嚴控采掘單位職工向輔助單位倒流。大力推進崗位整合，鼓勵職工“一人多崗、一專多能”，推進機械化減人、自動化換人，實現減崗提效。積極組織人員走出去創業，在2021年選派44名職工到新疆106煤礦工作;選派84名掘進工去姚橋煤礦工作。
構建多級成本管控體係。將成本費用要素按狀態分為不可控成本和可控成本。不可控成本(比如折舊費、社會保險費等)，以核算管控為主，從源頭上加以控製。對可控成本(比如管理費、差旅費、招待費、修理大修費等)，進行實時管控，設置“預警”控製線，與生產任務有線性相關的按月考核，根據管控等級、責任主體按一定比例考核，與生產任務沒有線性相關的實行承包考核，按照節、超額比例進行考核。實現了對所有市場主體和財務科目的預算與控製，變事後控製為事前、事中控製。同時，該礦積極拓展內部市場範圍。堅持能自修不外修，能自己幹堅決不外委的原則，對礦內工廣管網改造、機電設備修理等項目明碼標價，由單位競標承攬，變行政指令為市場競標，實現職工增收、礦井減支的“雙贏”效果。
