雁崖煤業公司 劉 潔
安全行為管理是安全管理的核心。把安全行為管理作為消滅零星02manbetx.com 隱患的重要抓手，作為減少工傷和實現“零”傷亡的根本舉措，進而全麵加強煤礦職工安全行為養成，對煤炭企業安全穩定和可持續發展有著舉足輕重的作用。
近年來，我們企業在安全文化建設中，著力強調職工在安全管理活動中的主體作用，重視培養人的自主積極性和自覺行為的養成。從安全管理思想、理念、辦法、規定、機製等多角度進行辯證思維，從以人為本、人性化管理的角度03manbetx 、思考如何加強安全管理，努力解決安全生產中的源頭性、機製性和根本性問題。注重研究和加強職工在安全生產中的行為養成，切實使一係列安全行為準則和安全管理規定較好地落到實處，為實現礦井本質安全型的目標奠定了基礎。
一、職工在安全生產中的行為養成仍然存在諸多問題，主要表現在：
1、安全製度建設在執行中“曲高和寡”。從公司絕大多數安全規章製度的執行過程來看：發現許多方麵是創新有餘、針對性不強;剛性有餘、柔性不足;強調有餘、檢查落實不細;領導喊的多、職工執行的主動性不強;照搬上級文件多，體現特色少;對事的要求多，對人的要求少;對職工的要求多、對幹部的要求少。實踐證明，企業安全規章製度最終主要依靠每一位職工去執行、去落實，隻有形成全員、全方位、全過程落實的氛圍，各項工作目標任務才能夠從最基層、最基礎的地方得以落實，否則一切製度、理念、方法、內容都會大打折扣，很難收到預想的效果。
2、安全管理“越俎代庖”。由於安全管理主體的不嚴謹、不明確，甚至錯位，從公司分管領導、副總以及職能部門負責人往往成為安全管理的主要承擔者，而職工並沒有真正成為安全生產管理的主體，從而出現了越往基層就越出現安全被動、旁觀、甚至是消極、應付或“一頭熱、一頭不冷不熱”的狀況。實踐證明，安全管理切忌“越俎代庖”，更不能以下多少次井、開展多少次檢查來衡量工作、考核工作，而應以安全的實際效果來證明工作。管理的根本目的是調動人的積極性，而不是相反。隻有培養和形成上下兩頭熱、兩個方麵都有積極性，才能收到理想的效果。
3、安全管理以“罰”為先。國有煤炭企業在一定程度上仍然沿襲著過去的一些管理體製和機製，一些管理方式、方法似乎仍然沒有大的變革，加之職工隊伍管理又存在著“罰”不走、“處”不走的特點，致使以經濟懲罰的辦法越搞效果越不明顯，職工甚至會產生一種逆反心理，這樣對安全管理極為不利。事實證明，處罰是必要的，但以處罰為主的解決效果不會是好的，因為它不應當成為唯一的管理手段和方法。
4、生產一線幹部職工的素質還不是很高。近年來公司雖然也不斷吸納了不少大專院校的畢業生，但基層一線仍然存在著專業人才缺乏的狀況。由於多數一線幹部文化程度、專業素質不是很高，對上級的政策、工作要求的認識和理解存在偏差，執行的敏銳性、自覺性就很難體現出來，甚至有的時候還會出現抵觸情緒，普通職工的思想認識和工作執行力就更不用說了。事實證明，這種狀況如不加以重視和改進，安全管理在執行和落實過程中就會出現斷線或疏漏，直接影響到具體工作任務的完成。
二、對企業安全管理中職工執行力行為養成的幾點建議：
1、不要隨意切職工收入的“蛋糕”。企業管理並不是隻有處罰指標這一條路可走，關鍵是從教育、監管、服務上找原因、下功夫。當前，對於基層來講最害怕、最頭疼的就是來自上上下下的各種檢查，這裏並不是說檢查沒有必要，而是太多、太頻繁的各種檢查對基層開展工作、完善管理未必是一件好事。檢查帶來的結果往往是名目繁多的處罰。如果處罰的人員多、數額大、項目多，超過基層單位或職工個人的心理和經濟承受能力的底線，幹部職工的心理便難於接受，就會造成基層工作的不穩定，進而引發其他方麵的問題(包括腐敗、上訪問題等)。職工作為企業的主人，他有他自己的尊嚴、有他各種權利和權益的自主支配方式。如何才能使每一位職工的利益這塊“蛋糕”至少不受到大的侵犯，讓他們每時每刻都能心情愉快的工作和勞動，多些激勵和鼓勵，少些處罰和懲處，對於穩定工作、推進管理、保證安全生產有百利而無一害。如果各級領導幹部把管理和服務都能夠處理的好，都能做到不輕易切走或縮小職工收入這塊“蛋糕”，更不搞“以罰代管”，就會少引發一些幹群之間的利益矛盾衝突，多增加一些互信和支持，職工中的反感和反抗情緒或許就會少很多，人為的“變本加厲”的反抗行為和損害行為就會少一些。這樣一來，反而有利於職工良好行為的養成。
2、盡可能改變對職工隻罰不獎和獎少罰多的利益機製。處罰是一種反向的激勵，獎勵是一種正向的激勵。隻有兩者兼用，獎勵多於處罰、激勵多於處分，才能有利於調動職工的積極性、自覺性和主動性，才能把少數人的工作變為多數人的參與，形成集體的工作大家幹，共同的利益人人維護的局麵。因為，我們煤礦的工作是群眾性的工作，勞動力密集的狀況在一定時期還不能立刻轉變，井下現場管理要靠每一位職工去完成去落實，所以必須改變以罰代管理、以罰代服務的管理格局。
3、安全文化教育和培訓要從實際出發。目前，我們的一些培訓工作往往是講理論知識多，對於井下實際的東西講的少，有的培訓講普遍的多，講具體的少，缺乏對一件具體工作業務知識、一項具體管理技能和操作方法的培訓，缺少現場崗位教學和培訓，甚至有的單位搞培訓形式多於內容，看起來花樣很多，但從效果來看不夠理想，一些培訓教育課程缺乏針對性和可操作性，很難保證培訓效果，這對於職工產生學習興趣、提高自身素質不利。
4、安全管理責任體製要層次分明。煤礦安全管理是一項動態性工作，層次性又非常複雜，很難做到“一竿子撐到底”。因此，要注意分清層次、分清責任。隻有分清責任，才能落實責任，決不能出現責任斷層。如果上一層次把基層應考慮的事都考慮了，把基層應該抓的事情都管起來了，基層單位就會無事可幹、無責可負，久而久之就談不上積極性、主動性，談不上責任心，談不上職工隊伍良好行為的養成。
三、以人為本是職工良好行為養成的根本對策：
推行人性化管理，是企業文化特別是安全文化建設的深層內涵和本質特征，是一種“軟”管理或“柔性管理”。人性化管理是體現人文關懷的一種新型的以人為本的管理結構和模式，是對傳統的“以物為本”的管理理念的變革和超越。理解人、尊重人、關心人、服務人，才是當今企業管理實現科學發展的本質要求。
一是在彼此尊重的條件下強化溝通，提升職工的主人翁意識。通過各種豐富多彩的安全文化活動，增強團隊的凝聚力和向心力，使職工以融入團隊集體為榮，以感受到自我在團隊工作中所體現出的價值為榮，使其牢固樹立起主人翁意識，增強工作使命感和責任感。
二是實施動態化管理，管理者要在主動服務職工上做文章、下功夫。各級領導幹部在動態管理、走動式管理中既培養和鍛煉了自己，又在查找工作的不足和漏洞中，有針對性,適時適地與職工進行交流，讓職工從中感受到他自己在存在問題中應承擔起的責任，提高職工對工作中存在問題的認識程度，增強改進工作、提高責任心、改變作風的自覺性，自覺改變不良行為和思維定勢。
三是尊重職工自主創新精神。在井下工作現場領導人員要主動與職工一起研究工作，克服隻靠行政命令指揮工作的習慣，讓職工親自參加到每一個問題的處理和解決的過程中，讓他們真心體會到工作的樂趣和成就感，增進上下級之間的相互了解，加深幹群之間的工作感情。幹群心往一處想、勁往一處使，各項工作一定會收到事半功倍的效果。
四是要把人作為管理的第一要素。實心實意關心職工的生活，維護職工的權益，理順職工的情緒，讓職工在崗位上成長、成才，自覺為企業管理和創新發展做貢獻。管理是一種服務，各級幹部在企業文化建設和各項管理過程中，一定要擺正自己的位置，決不能高高在上、淩駕於組織和製度之上，要把工作的著力點放在凝心聚力上，要通過良好的服務把職工的心凝聚起來，培養職工的共同利益觀和共同的價值觀，讓每一位職工都能夠心情愉快地幹好每一項工作，形成良好的思想道德行為和工作習慣，提高工作的執行力和戰鬥力，為企業改革穩定發展盡心盡力做貢獻。
