近年來，張家峁礦業公司物資管理中心以開展“保安全、降成本”為主線,構建了物資以“計劃、供應、工區回訪、倉儲、井下現場跟蹤和修舊利廢”為主要環節的工作流程，確保物資管理中心全麵完成材料費用和庫房物資儲備資金指標，提升了物資供應業務精益管理水平。
從粗放式管理向精細化管理轉變
麵對材料費用指標緊張和增收節支壓力大的情況，該中心多次研究方案，決定改變傳統的管理方式，向精細化管理要效益。一是運用信息化技術強化材料費控製。每月對供應材料費用總額實行噸煤指標控製，利用西煤內部大市場對原煤、洗煤和掘進工程物資費用計劃進行管理，分項列資金，各項資金專款專用，確保了成本的真實性。根據公司下達的月度生產作業計劃，確保在安全生產及工程質量的前提下，物資管理中心結合當月工作量給各基層單位下達消耗資金定額。在材料審批環節中，製定“兩定一限”即定定額、定用途、限製領用數量，並根據材料費用不同製定了材料審批程序，按審批權限逐級審批，精細化管理。做到了在保證生產的前提下，杜絕浪費，物盡其用，從而達到管理先進、消耗合理。二是充分利用榆通公司代儲代銷有利條件強化儲備控製。該中心借助榆通公司開展代儲代銷的契機，利用西門雲倉儲備資金控製係統，建立了最高儲備量和保險儲備量，低於保險儲備量的及時補充進貨，高於最高儲備量的控製進貨，對機型轉換和超儲物資進行了清理，通過信息共享，實行網上調劑，淨化了庫存，通過合理管控，物資周轉天數由過去的24天提高到18天。三是強化現場管理。為準時及時實時地進行現場管理，該中心對井下大型物資進行動態跟蹤，井下物資做到賬動物動、物隨賬動，通過台賬及時了解井下物資在用情況，做到有舊品不供應新品。定期清理地麵和井下庫存。
從宏觀控製向量化管理轉變
為提高物資使用效率，該中心改變了過去宏觀管理模式，從製定政策、量化指標、跟蹤管理等基礎工作做起，較好地完成了節支降耗。一是運用科學手段強化定額定量管理。按曆史消耗規律，結合采掘生產計劃和井下地質條件等情況，將定額物資測算出合理的定額計劃，承包給使用單位，供應過程中如發現定額指標不足或超支，管理人員到現場寫實，根據生產變化情況及時調整，確保定額計劃準確。對各單位定額物資超支按50%進行處罰，物資節餘按照30%進行獎勵，通過嚴格控製，有效杜絕了盲目供應造成的超支現象。二是運用科學手段強化修舊利廢管理。為增加物資周轉使用次數，物資管理中心提高了各單位的修舊利廢能力，從修舊利廢總值、修舊利廢成本和新品投入量三項指標進行了量化考核，強行規定17種可周轉複用的物資為必修品種，重點扶持修舊利廢能力弱的單位，保證了修舊材料供應。加強廢舊材料回收複用與修舊利廢的考核與監督工作，不斷提升材料回收複用率，要求庫房井下材料跟蹤員每天下井對井下重點生產區域材料進行跟蹤、檢查，避免材料的浪費和流失，保證井下材料最大限度回收。並對從井下回收且具有修複價值的管路進行維修，對井下回收的高、低壓電纜進行修補和打壓試驗，通過下發《材料回收複用與修舊利廢管理辦法》，每月安排庫房主管人員對區隊庫房回收複用與修舊利廢情況進行現場檢查。三是運用製度手段強化收舊管理。將收舊品種由過去的132種擴增至1110種，各單位在領取新物資時查看電子台賬後應交物資品種和數量，供應新物資時必須上交舊物資，每月由專人進行回收登記，有效控製了流失。
從傳統經驗管理向目標化管理轉變
該中心改變了過去傳統經驗管理的被動局麵，細化了各項目標的落實和指標的考核，將工資與指標掛勾，工資與效益掛勾，做到了有理有據的供，有獎有罰的管。一是層層落實承包指標。按橫向到邊，縱向到底的原則，將材料費和儲備資金指標進行了細化分解。主管領導抓指標合理分配，科學供應，資金合理使用;物資管理中心抓計劃指標下達，資金控製和月末考核;物資管理中心和榆通公司供應站抓指標的落實實施，定額定量控製;二是嚴格兌現獎罰措施。為確保目標的兌現，該中心每月嚴格按辦法對各單位和各部門的超支情況進行處罰，並將罰款落實到具體責任人。通過嚴格兌現獎罰措施，有效確保了增收節支各項指標的完成。
