班組是企業的最小細胞，也是最基層的生產組織單元、經營管理單元、安全落實單元，直接關係到企業各項製度的管理效果。為進一步強化班組管理，神東煤炭地測公司烏蘭木倫地測站不斷健全以崗位價值和業績貢獻為主導的薪酬分配管理體係，形成“績效管理抓個人，個人考核重量化，無量化不考核”的管理思路，定額量化“四步走”，助推班組管理煥發新的活力。
第一步，任務分解到班組責任落實到個人
烏蘭木倫地測站緊緊圍繞神東煤炭集團定額量化管理“五個一”建設標準和公司“三項製度”改革工作要求，結合地測站生產工作實際進行全員PBC個人績效承諾書簽訂，並且對照PBC考核督辦表，以班組為單元，逐一進行績效考核任務劃分和崗位細分再評價工作，形成縱向到底、橫向到邊，一級抓一級、層層抓落實的工作模式，更好的盤活和調動人員，實現全員績效工作的不斷突破。
第二步，科學統籌更公平，流程優化促統一
為了考核更加公平真實，烏蘭木倫地測站采取“定額03manbetx ，量化寫實”的原則，依據製度管人，流程管事的思路，按照工作任務強度、風險等級、頻繁程度、要求時限以及平均用時等做出精準標識，通過規範員工行為，細化工作工序，不斷實現工作流程優化，達到工作標準統一，人崗匹配合理，意願上下認同。
第三步，工作職責提能效 考核等次分優劣
按照工作能力大小，參考人員執行力、創新力和主動性等指標，進行全麵研判。考核標準依據人員作為、慢作為、少作為、不作為進行劃定執行。通過日考核、月考核，製定統一扣分標準，統一加分標準，統一考核排名統計，最終形成年度工作職責能效03manbetx 圖，不僅直觀方便地看到考核分布，而且有效達成工作質量的反向量化，更好地激勵激發班組“比學趕超”的的良好氛圍。
第四步，工作指標分值化，質量效益雙提升
對每項工作或指標設置了相應分值的定分規則，依據工作或任務指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度，結合工作類型進行對應分值區域的考核，形成了工作指標用數字說話的考核機製。班組人員通過多幹活，能幹活，幹好活的標準指引，不僅業務能力得到提高，而且工資收入也不斷增加，實現質量效益雙提升。例如，員工張皓傑在定額量化改革以來，分別從後視崗位到記錄崗位然後轉變為司儀崗位，並且利用業務時間進行宣傳報道、流程視頻錄製拍攝等工作，每次績效考核都比同崗位員工月收入的20%左右。
地測公司烏蘭木倫地測站定額量化推行“四步走”考核以來，實行以“加分為主，減分為輔”的考核機製，每日有考核，月月都公開，月月有排名，月月有兌現，班組自我管理的能力逐漸加強。同時，班組通過建立科學合理的考核評價機製，深化考核結果應用，讓評先樹優有了更加公平公正的“標尺”，定額量化管理工作也實現了個人目標與組織目標從量變到質變的突破，員工工作士氣高漲，班組活力進一步激發，工作效率進一步提高，生產效益進一步提增。
